Il est de plus en plus rare aujourd’hui d’entendre des opposants à la transformation de l’entreprise. Les clients en veulent toujours plus et pour moins cher, les concurrents ne souhaitent que votre assoupissement, la révolution numérique bouleverse le marché… Regardons les Gafa : Google, Apple, Facebook et Amazon, ces entreprises incroyables qui n’existaient pas il y a vingt ans et qui, depuis une bonne dizaine d’années, tissent la toile mondiale de la communication et du service. Leur chiffre d’affaires, leur résultat, leur valorisation dépassent tous nos vieux poids lourds du CAC 40 !

Il ne s’agit plus aujourd’hui de s’interroger sur la nécessité du changement. L’enjeu s’est déplacé sur notre adaptation à sa rapidité. Le temps aujourd’hui, c’est la vie ou la survie. Michael Dell, fondateur de la société éponyme, prévenait : « En micro-informatique, le marché se partage en deux types d’acteurs : les rapides et les morts. »

Là où nous flottons encore, c’est la rapidité avec laquelle nous nous transformons. Chacun se dit : « Puisque mon entreprise est toujours en vie, pas de souci à se faire. » Sauf que le passé d’une entreprise n’est plus son futur. Aucune entreprise n’est insubmersible ! Même Peugeot est passé à l’Est ! Nous manquons de rythme. Alors, que devons-nous faire, nous, managers ?

Il faut accepter et faire accepter que le monde bouge vers un futur inconnu, et ne pas caresser la nostalgie des réussites passées, qui deviennent rapidement plus passées que réussites. Kant nous dit qu’« on mesure l’intelligence d’un individu à la quantité d’incertitudes qu’il est capable de supporter ». Nous avons tant de progrès à faire devant tant d’imprévisibilité ! Le pragmatisme devient la vertu principale.

En plus de faire comprendre ce qui change, notre mission est de donner de l’énergie à chacun et de l’accompagner pour qu’il s’adapte à cette nouvelle donne d’instabilité, à des nouvelles compétences, voire à de nouveaux objectifs… Notre rôle de manager n’est plus de réduire l’incertitude, mais de la faire accepter et de l’accompagner.

La transformation permanente et qui s’accélère crée chez la plupart une véritable perte de repères. Ce n’est pas simple. L’explication d’un changement est toujours rationnelle, les perceptions le sont beaucoup moins : aujourd’hui le ressenti l’emporte sur le compris, l’opinion sur la pensée. Il faut donc prendre du temps pour expliquer, rendre le changement au moins acceptable et, si possible, désirable, communiquer de façon persuasive pour mobiliser les énergies et susciter une mise en mouvement.

L’accélération réclame paradoxalement de donner de notre temps à chacun pour faciliter l’évolution des esprits et des méthodes de travail.

Que faire face à l’accélération débridée ? La réponse est triviale : ne pas s’endormir ! Il faut rester dans la course. C’est le mouvement qui permet l’équilibre, comme à bicyclette ! La réactivité et la vigilance évitent l’ankylose de l’immobilisme qui tue toute rapidité de réaction, puis toute réaction. Aujourd’hui, comme on ne peut plus prévoir, on régule en temps réel. On compense, on ajuste, on équilibre… L’écoute clients devient une véritable réponse, non à la prévision, mais à l’imprévu. Ce n’est plus contrôler, mais disposer des moyens de corriger. L’impératif de la satisfaction client légitime l’urgence de la prise de décision. Une des clés de la réussite du manager sera la capacité de mener à bien ses projets plus rapidement.