Technique importée des États-Unis dans les années 1980, l’évaluation à 360 degrés consiste, comme son nom l’indique, à faire intervenir l’ensemble des personnes qui ont un lien professionnel avec le salarié concerné. Au minimum, on sollicite ses collègues, sa hiérarchie, ses subordonnés. Mais, dans certains cas, les clients, fournisseurs et partenaires en relation avec le manager évalué donnent aussi leur avis. Cet outil managérial requiert souvent l’intervention d’un consultant qui va veiller à sa bonne utilisation sur le plan technique et éthique (la confidentialité s’impose), assurer une restitution des résultats et surtout coacher le manager concerné pour qu’il puisse en tirer parti.

Certains employeurs en font un outil de développement professionnel pour leurs cadres fraîchement promus. Ainsi, Patricia Kaveh, aujourd’hui directrice du développement France-Monaco-Genève de la société financière Henderson Global Investors, a-t-elle réalisé en 2007 un 360 degrés qui a servi de diagnostic à un coaching étalé sur six mois. « L’ensemble du processus m’a aidée à mieux prendre conscience de mon image professionnelle alors que je venais d’être nommée directrice commerciale à 29 ans », se souvient la jeune femme. Chez Henderson Global Investors, le 360 degrés constitue d’ailleurs un élément essentiel de la culture d’entreprise. « En donnant à nos salariés un feedback, nous créons une culture de haute performance qui encourage chacun à faire de son mieux », justifie Kathleen Reeves, DHR de la société financière, qui emploie 900 salariés dans le monde.

Sur le plan pratique, l’évalué et les évaluateurs (de 7 à 15 selon les cas) remplissent un même questionnaire qui permettra de déterminer les qualités et défauts professionnels du manager concerné. Celui-ci confrontera ensuite, avec l’aide d’un consultant, les résultats de son auto­évaluation avec celles de ses collègues, supérieurs, clients ou partenaires. Pour garantir la sincérité des réponses, les notes des évaluateurs sont moyennées et anonymisées. À partir de la restitution des résultats établie avec le consultant, le manager établira un plan d’action pour travailler ses points faibles.

La diversité des évaluateurs donne au final un jugement complet et réaliste sur la personne évaluée et sur l’image qu’elle véhicule dans son entourage. Un manager qui estime être performant dans la motivation de ses troupes pourra découvrir, à l’issue du test, que ses subordonnés ne partagent pas cette opinion ou, à l’inverse, être conforté dans son autoévaluation. Quoi qu’il en soit, cette finesse de la restitution débouche sur un plan d’action ou de formation très personnalisé, qui tient compte des appréciations de l’ensemble des parties prenantes.

L’évaluation à 360 degrés comporte aussi des inconvénients. Il s’agit d’un outil relativement lourd et complexe mobilisant une multiplicité d’évaluateurs qu’il faut convaincre de remplir ces fameux questionnaires, tâche généralement perçue comme fastidieuse. Les réponses, mêmes anonymes, peuvent être biaisées par le degré de proximité, de sympathie ou d’antipathie entre l’évaluateur et l’évalué. Mais la plupart de ces inconvénients peuvent être surmontés moyennant quelques précautions. Ainsi, le manager qui décide de se plier à l’exercice a tout intérêt à ne pas verser dans la complaisance. « L’intérêt n’est pas de choisir des collaborateurs qui donneront un témoignage favorable mais plutôt ceux qui seront capables d’identifier vos forces et vos points à améliorer. Il faut donc faire l’effort de sélectionner ceux qui vous apprécient mais aussi ceux qui sont potentiellement critiques », explique Achille Benmussa, responsable d’un programme de transformation Business et Informatique de la zone Benelux pour la direction du groupe Allianz. C’est justement parce qu’il a joué le jeu que ce cadre estime en avoir tiré parti : « Cela m’a permis de mieux comprendre la perception de mon action dans l’entreprise et, par conséquent, de mieux cibler les sujets et personnes auprès desquelles je pouvais avoir un impact positif pour l’entreprise. »

PASCAL DOMONT

Coach de dirigeants, consultant en ressources humaines, dirige le cabinet Human K qui propose des 360 degrés

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Fixer clairement les règles du jeu

Le 360° doit être positionné comme un outil de développement et non d’évaluation. L’outil ne sert pas à récompenser ou à sanctionner la personne. Certes, les évaluateurs donnent des appréciations, mais celles-ci servent à aider le manager à se développer professionnellement, à conforter ses points forts et à identifier ses axes de développement. Il s’agit de lui donner un feedback constructif, bienveillant mais sans complaisance.

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Donner des garanties pour instaurer la confiance

Pour assurer la sincérité des réponses, les répondants ont droit à l’anonymat. Les réponses sont moyennées au sein de chaque catégorie (collègues, subordonnés…), sauf éventuellement pour le n + 1, mais ce dernier est normalement en position de parler franchement à son collaborateur. La restitution détaillée des résultats entre le coach et le manager est confidentielle, mais la hiérarchie peut se faire communiquer les grandes lignes du plan d’action.

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Enclencher un plan d’action

À l’issue de son 360°, le manager élabore un plan d’action comprenant un à trois axes (leadership, communication…) qu’il devra travailler durant six mois à un an pour s’améliorer. Pour assurer un suivi, des rendez-vous d’étapes seront organisés avec son n + 1. L’atteinte des objectifs peut nécessiter le recours à une formation ou à l’assistance d’un coach. Deux ou trois ans après un 360°, le manager peut envisager d’en refaire un pour mesurer ses progrès.