MANAGEMENT DE PROJET. Conduire une équipe sans en avoir la responsabilité hiérarchique, s’imposer par son expertise et sa capacité d’entraînement, plancher sur la reconnaissance extra-financière, reporter aux n + 1… tels sont les principaux défis du manager de projet. Qui a besoin, probablement plus que d’autres, de formaliser sa communication.
« Lorsque je démarre un nouveau projet, j’indi que d’emblée aux salariés que je veux travailler en confiance avec eux et que je ne suis pas là pour les fliquer, à partir du moment où le travail est fait. » Pour Marc*, chef de projet au technocentre de Renault depuis plusieurs années, ce type de management repose sur la responsabilisation des équipes et la souplesse. Souplesse notamment pour mieux concilier vie privée et vie professionnelle, compte tenu du niveau d’engagement que le projet requiert. Galvaudée, l’expression « mode projet » est parfois utilisée pour désigner de simples plans d’actions. En réalité, le projet induit la mise en place d’une équipe spécifique, regroupant des collaborateurs venant de services différents, et implique un certain nombre de prérequis.
« Un manager de projet doit s’imposer par sa compétence et son charisme, car il a une respon sabilité fonctionnelle sur son équipe, et non pas hiérarchique, assure Antonin Gaunand, formateur et consultant, expert en leadership et management. C’est d’autant plus important de partir sur des bases claires, en termes d’objectifs, d’attentes, de budget, de moyens et de mode de fonctionnement. » Une recommandation suivie par Accenture pour ses gros projets multinationaux : « Durant la phase initiale, nous faisons régulièrement venir en France les salariés issus de nos antennes étrangères pendant un à trois mois, raconte Philippe*, manager de projet dans la partie digitale. Pour partager les objectifs, appréhender nos manières respectives de comprendre et d’agir, nous adapter les uns aux autres. Cela réduit les malentendus et facilite les remontées d’informations. »
Chez Renault, chaque manager de projet bénéficie d’un budget spécifique et d’une note de cadrage élaborée avec les directions métiers… « Cette note est aussi la mémoire des projets précédents, souligne Marc. D’ailleurs, nous échangeons une fois par semaine entre chefs de projets sur un thème donné, sous la conduite d’un animateur, pour capitaliser les bonnes pratiques. » À côté de la feuille de route collective, mieux vaut être précis dès le départ sur le cahier des charges de chaque salarié. « Selon les situations, il peut être nécessaire de rédiger une lettre de mission, voire un avenant au contrat de travail, déterminant l’organisation hiérarchique, le contenu des tâches, les objectifs, les délais, les délégations ou subdélégations de pouvoir », relève Christian Delplancke, avocat en droit social.
Au-delà des aspects juridiques, « il est essentiel pour le chef de projet d’informer en continu les managers des contributeurs sur le temps de travail consacré au projet. Tout écart significatif doit être évoqué en toute transparence afin de ne pas les mettre devant le fait accompli, préconise Antonin Gaunand.
La relation au long cours avec l’équipe, et avec chaque salarié, nécessite d’être factualisée, voire formalisée. « Je suis passé au fil des années d’un management très oral à un management plus écrit, relate Philippe, d’Accenture, ce qui ne m’empêche pas de faire un point oral régulier avec chaque contributeur ». Pour Antonin Gaunand, « il est judicieux de reformuler fréquemment en cours de réunion et de faire une synthèse à la fin, pour éviter de se quitter sans s’être réellement compris et parce que les salariés peuvent être mobilisés sur plusieurs projets à la fois. »
Que faire en cas de problème avec un collaborateur ? « En parler avec lui rapidement, sans attendre l’entretien d’évaluation et en référer éventuellement à son n + 1, si le problème perdure, répond Marc, chez Renault. Sur les projets pluriannuels, je rencontre chaque manager hiérarchique une fois par an, dans la foulée de l’entretien d’évaluation qu’il vient de réaliser. »
« J’envoie quelques éléments d’évaluation aux n + 1 tous les trois-quatre mois », précise de son côté son homologue d’Accenture. Des responsables hiérarchiques parfois très impliqués : « Plusieurs salariés de mon équipe partent régulièrement en mission durant quelques semaines, raconte Véronique*, manager chez Thales. Je me mets en contact avec les RH et le chef de mission et je me rends disponible pour appeler mes collaborateurs et leur apporter mon aide afin de gérer les phases les plus stressantes. Car leur implication est ponctuelle mais très intense. »
Dernière suggestion, outre les débriefings réguliers à organiser : « Ne pas oublier de clôturer formellement le projet, avertit Antonin Gaunand. C’est l’occasion de livrer des éléments factuels et contextualisés sur la contribution de chacun. »
* Le prénom a été changé à la demande de l’intéressé.
PATRICK PERRIER
Directeur de projet à Entreprise & Personnel, coach, professeur associé à l’Insa de Lyon, ancien manager en SAV et maintenance industrielle
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Avoir une délégation de responsabilités et un budget spécifique
Le manager de projet doit pouvoir s’appuyer sur un sponsor légitime, dans le top management, sur un budget autonome et sur des délégations écrites définissant son champ d’action, ses moyens et ses responsabilités. Sinon, il devra négocier épisodiquement avec son sponsor et les autres acteurs pour faire avancer son projet. S’il le peut, il a tout intérêt à rédiger une note de lancement… une note à faire valider voire faire diffuser par la DG.
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Soigner sa relation avec les n + 1 des salariés
Le manager de projet doit analyser les rapports de force du réseau de parties prenantes et se demander quelles contraintes et quels effets bénéfiques le projet génère sur les managers ayant autorité sur les salariés de son équipe. Mieux vaut les associer à la réflexion sur les moyens, pour créer la confiance, et communiquer régulièrement avec eux, sans tomber dans un reporting trop lourd, ni chercher à « se couvrir » par des mails systématiques.
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Travailler sur la reconnaissance extra-financière
Les managers de projet disent souvent : « Ce serait mieux si j’étais le patron, le n + 1 direct. » Or leur fonction, transversale, comme acteur d’influence, appelle la recherche de compromis et passe par d’autres leviers que le statut hiérarchique. Il faut construire un climat d’équipe favorable et être à l’écoute de la contribution de chacun. Et saluer périodiquement le travail effectué, collectivement et individuellement, au regard du calendrier et des étapes clés, tout en impliquant sur le reste à réaliser.
