Frédéric Desgouttes et ses collaborateurs prennent ensemble de la hauteur tous les mois. Pendant une heure trente environ, le responsable du service contentieux entreprises d’Apicil réunit les 13 membres de son équipe pour commenter l’actualité de son entreprise. Pendant ce rendez-vous, le manager décrypte les orientations stratégiques du groupe de protection sociale et explique les projets en cours ou les chantiers à venir. « Dans le contexte actuel de changement généralisé, le besoin de renforcer l’adhésion des salariés en expliquant la politi– que globale de l’entreprise est très fort », commente le chef d’équipe.

Le dispositif de réunion d’équipe mensuelle d’Apicil a ainsi pour ambition de donner du sens et de faire partager la vision d’entreprise à tous les salariés. En complément d’une newsletter mensuelle dédiée et de kits de communication sur des sujets de fond, les responsables d’équipe reçoivent un support de présentation réalisé par le service de la communication interne. Ce docu ment Powerpoint leur permet d’animer la rencontre avec leur troupe. La présentation balaie l’actualité du groupe. Elle donne lieu, dans un deuxième temps, à une séquence de questions-réponses avec les salariés.

Comme la plupart de ses collègues encadrants, Frédéric Desgouttes organise ses réunions mensuelles avec assiduité. Il faut dire que, dans cette optique, l’institution de prévoyance a mis au point une recette efficace : la communication fait partie des critères d’évaluation des encadrants. Mieux, la tenue des réunions d’équipe entre en ligne de compte dans le calcul de leur intéressement.

Dans les entreprises où des points d’équipe ne sont pas officialisés, les managers ont intérêt à mettre eux-mêmes en musique des rencontres régulières. Selon Maurice Imbert, président du club Procom et auteur d’un ouvrage consacré à la communication managériale*, les temps d’échange entre le responsable et ses coéquipiers restent l’un des meilleurs moyens de relayer l’information descendante et, au-delà, d’ouvrir le dialogue avec les salariés.

Pour y parvenir, encore faut-il lever certains freins, dont le man que de disponibilité : « Les managers doivent prendre le temps d’instaurer des rencontres régulières avec leurs collaborateurs », martèle-t-il. Et ne pas transmettre tels quels des messages stratégiques trop éloignés des réalités du terrain. « À travers une communication de proximité, le responsable d’équipe doit s’approprier les grandes orientations données par la direction générale, les vulgariser et les traduire en messages opérationnels », poursuit Maurice Imbert.

Mais le manager peut ne pas se sentir suffisamment armé pour mener ce travail d’analyse et de réinterprétation. Comment faire ? La meilleure solution consiste à solliciter les conseils et l’accompagnement du service de communication, de la DRH, de son supérieur hiérarchique ou de la direction.

La présentation réalisée par la communication interne d’Apicil inclut ainsi les noms des collaborateurs référents qui peuvent épauler le manager lors de sa réunion d’équipe. « Obtenir un supplément d’information de la part d’un collègue sur les thèmes qu’on ne maîtrise pas totalement est très appréciable », souligne Frédéric Desgouttes.

Dans son entreprise, le baromètre social réalisé fin 2014 a mesuré les effets de la communication managériale. Le constat est flagrant : le pourcentage de salariés se sentant informés sur le groupe, ses résultats et sa stratégie a progressé de 15 points depuis la mise en place du dispositif.

La pratique des réunions mensuelles amène de réels bénéfices collectifs, estime le manager : « Nos réunions, très riches en échanges, apportent beaucoup à l’équipe. Dans le groupe, tous les salariés disposent maintenant du même niveau d’information et chacun peut poser les questions qu’il souhaite ».

Précisément, des interrogations et des réactions des collaborateurs peuvent émerger de nouvelles idées. « La richesse des expressions recueillies doit se refléter par des décisions collectives », souffle Maurice Imbert. Tout en conservant son autorité et en continuant de fixer les règles du jeu, il s’agit donc d’adopter une posture collaborative. De moins en moins chef, de plus en plus « facilitateur », voilà le nouveau manager.

GUILLAUME APER

Président de l’Association française de communication interne (AFCI).

– 1 –

Sortez du cadre

Lors de vos réunions d’équipe, n’hésitez pas à vous écarter des outils de communication mis à votre disposition par le service communication. Les discours officiels sont en général très formatés. Sans pour autant les contredire, prenez de la liberté et ne vous limitez pas à réciter l’argumentaire qui vous a été fourni. Vous aurez beaucoup de difficulté à faire passer une information si vous débutez une réunion en annonçant : « La direction me prie de vous faire savoir que… »

Une communication managériale performante est ajustée sur mesure. Le manager doit adapter ses propos à ses récepteurs.

– 2 –

Interagissez

La communication n’est pas de l’information. Informer c’est transmettre des messages. Communiquer suppose en plus une relation et une interactivité, un échange entre individus. Pour réaliser cet exercice, il faut être suffisamment à l’aise. Savoir présenter un projet à son équipe, prendre la parole et dialoguer en public n’est pas forcément naturel pour tout le monde. Il peut être nécessaire d’acquérir de nouvelles compétences dans ces domaines.

– 3 –

Faites-vous aider

N’hésitez pas à solliciter le responsable de la com interne ou votre DRH, pour obtenir leur aide sur les outils et les techniques de communication ou pour réaliser un travail de fond avec ces interlocuteurs. Le besoin d’un coup de pouce ne doit pas être vécu comme un aveu de faiblesse. La recette gagnante de la communication c’est aussi accepter de ne pas tout savoir et de ne pas avoir réponse à tout.