Transformer une exigence en opportunité : c’est le parti choisi pour sa direction des opérations par le groupe de cosmétique Yves Rocher, qui compte cinq établissements de production et de logistique situés à La Gacilly (56) et dans un rayon de 45 km, avec 2 000 collaborateurs. Contraint de limiter les recrutements au regard de la maîtrise des frais fixes, le DRH de cette direction a décidé, en juillet 2013, de miser sur la mobilité interne : « L’objectif était d’intensifier le développement des collaborateurs et de décloisonner les établissements ; dans toute entreprise, il y a des effets de chapelles et une tendance naturelle des managers à vouloir garder les meilleurs », indique Julien Rouland, DRH.

Le dispositif Viaduc est lancé avec quelques règles clés : aucune dérogation au principe de la mobilité interne, de l’audace dans le choix des profils (accepter qu’ils ne réunissent pas 100 % des critères du poste), l’assurance de réintégrer leur ancien poste pour les salariés qui acceptent une mission temporaire (50 % des cas de mobilité), une large autonomie laissée aux managers sur les aspects pratiques de la mobilité (paiement d’une prime, par exemple dans le cas où le nouveau collaborateur aurait des frais supplémentaires).

Pour faire vivre le dispositif, pas de site intranet sophistiqué ni de reporting complexe mais du basique. Chaque poste ouvert est présenté aux salariés par le responsable qui recrute, au cours d’une réunion d’information d’une demi-heure et d’un moment de questions-réponses. Les candidats se positionnent ensuite en connaissance de cause. « C’est vraiment appréciable, car un intitulé de poste ne rend pas bien compte de sa réalité. Cela m’a été très utile pour préparer ma candidature », indique Virginie Balluet, passée d’un poste de technicienne chimiste à un poste de technicienne qualité produit. Cette simple présentation a permis aussi de pourvoir des postes qui, jusqu’à présent, ne trouvaient pas preneur du fait d’un intitulé peu glamour.

Le rôle des RH est majeur. Leur vision globale des sites, leur connaissance approfondie des profils des salariés leur permettent de s’assurer que les postes sont pourvus par des candidats compétents et motivés. Par ailleurs, c’est le DRH qui, dès le début, a fixé la cadence de Viaduc. Une fois par semaine, une conférence téléphonique de 30 minutes chrono réunit tous les directeurs d’usine et tous les RH de sites. Sont évoqués l’ensemble des besoins apparus au cours de la semaine et les candidats identifiés. S’il faut aller plus loin, DRH et managers se revoient ensuite en tête-à-tête.

Les managers ont véritablement commencé à jouer le jeu après les premiers retours de collaborateurs partis sur des missions courtes. « Ils ont compris l’intérêt de Viaduc quand ils ont vu revenir des salariés regonflés par une expérience nouvelle, avec de nouvelles compétences et qui redonnaient une dynamique à leur équipe », constate Julien Rouland. Le buzz créé par des petits films consacrés aux collaborateurs passés par Viaduc a fait le reste. Résultat : les responsables RH ont reçu plus de 200 candidatures en dix-huit mois, et 120 mouvements ont été effectués, dont sept à l’international (essentiellement pour des missions courtes). « Viaduc est vraiment un encouragement à la mobilité : il y a beaucoup plus de postes ouverts qu’avant. C’est motivant pour les personnes qui veulent évoluer », estime Virginie Balluet. Autre impact du dispositif : un plus grand réalisme du côté des managers. « Ils ne me demandent plus le mouton à cinq pattes ! se réjouit le directeur des ressources humaines. Le management a changé son paradigme et peut constater qu’il existe de très bons éléments en interne et que, pour peu qu’on leur fasse confiance, ça marche. » Le dispositif Viaduc a été récompensé par le prix du Jury lors de la remise du Prix des RH Grand Ouest 2014.