Il faut savoir de quel projet on parle. On peut avoir tendance à penser que c’est une plate-forme informatique et donc une évolution naturelle du système d’information qui concerne la DSI. En revanche, si on envisage le réseau social comme une démarche d’ouverture permettant à des collaborateurs “acteurs” de se présenter, d’afficher leurs compétences, leurs centres d’intérêt, et d’entrer en relation les uns avec les autres, alors il s’agit d’une problématique organisationnelle. C’est, plus globalement, un sujet de management qui nécessite de repenser la relation à l’autre et la collaboration. De ce point de vue – et c’est très souvent le cas –, un tel projet concerne la direction générale et intéresse au premier chef les DRH. Comme nous le constatons au sein de l’Observatoire des réseaux sociaux d’entreprise, qui rassemble 150 entreprises et organisations, ces projets ont des sponsors proches du comex. Ils sont majoritairement portés par des DRH, devant les directions communication et les DSI, le digital étant alors considéré au service du “mieux travailler ensemble”. Mais tout dépend de la raison d’être du RSE, qui peut être soutenue par la direction de la communication. Il peut aussi s’agir d’un projet business, avec une plate-forme limitée à une division ou à un métier.

En termes d’usage du RSE, il est important de construire le projet avec les collaborateurs. Il faut donc monter des focus groupes représentatifs du tissu social de l’entreprise et les questionner sur ce que doit être la plate-forme. C’est le respect de cette mixité qui permettra de créer quelque chose de cohérent par rapport aux espérances et aux craintes de tous les collaborateurs. Mieux vaut également éviter d’assigner un objectif précis au réseau social, de le présenter, par exemple, comme une plate-forme destinée à répondre aux besoins de la génération Y, ou à faire émerger les talents, car cela risque de freiner l’adoption : ce peut être une résultante, mais pas un point d’entrée, car le RSE doit s’adresser au plus grand nombre. L’idéal, c’est que toutes les spécificités de l’entreprise y trouvent leur place. Il doit permettre de créer des communautés de pratique, mais pas du communautarisme !

Il y a un risque, non pas de fracture numérique impliquant un manque de compétences, mais de fracture sociale. Il concerne tous ceux qui, du fait de leur activité, ne seront pas forcément en mesure de participer au projet : même avec des bornes d’accès, à quel moment un conducteur de transpalettes, un vendeur en boutique ou même un téléconseiller pourront-ils aller sur le RSE ? Certes, on développe des applications mobiles, mais tout le monde n’a pas un téléphone d’entreprise. Et si le salarié accède à des communautés de travail depuis le domicile, on entre dans des problématiques de temps de travail… Il faut aborder ces points avec lucidité pour embarquer le maximum de gens.

À l’opposé, il existe un risque d’addiction du collaborateur au réseau social. L’entreprise doit insister, via une charte et une prise de parole non ambiguë, sur le droit à la déconnexion et le fait que l’instantanéité ne doit pas être l’alpha et l’oméga du mode de fonctionnement de l’entreprise.

Je vois enfin un troisième risque lié à une pure vision productiviste de ces outils. À l’instar des progiciels de gestion intégrés il y a vingt ans, ils permettent de travailler mieux et plus rapidement, mais ne font pas de nous des super–héros. Il s’agit de trouver un équilibre entre performance économique et performance sociale.