Quand il s’est vu proposer, l’an dernier, un coaching de huit mois pour se rabibocher avec les administrateurs de la MJC qu’il dirige à Rennes, André Souchet a sauté sur l’occasion : « A 56 ans, j’ai vécu cette offre comme une chance de me remettre en cause sans avoir à redouter les a priori de mon entourage professionnel. » La prestation lui avait été suggérée, ainsi qu’aux dirigeants de cette maison de la culture employant 30 salariés, lors d’un diagnostic du dispositif local d’accompagnement (DLA) dédié aux structures d’utilité sociale.

André Souchet raconte comment, séance après séance, il avait dû expliquer devant son coach toutes ses postures managériales : « Il m’a laissé deviner des choses essentielles : mon goût pour le management participatif, mais aussi la façon dont je prenais mes décisions et dont j’en rendais compte. Je me suis mis à expérimenter de nouveaux outils de management – comme la communication non violente et la PNL – et à prendre conscience du pouvoir qu’ont les mots sur la qualité de vos relations à autrui. »

Les résultats, d’après lui, ont été spectaculaires. « Par des adaptations toutes simples, j’ai fini par retrouver la confiance du conseil d’administration et élever les compétences des salariés. Je travaille plus sereinement. »

Pour Séverine* aussi, RRH d’une grande entreprise française, le recours à un coach a servi à réparer une situation dégradée. Mais si douloureuse, dans son cas, qu’elle en avait fait la demande : « J’ai changé de poste à la suite du harcèlement moral de mon supérieur, qui n’a pas été inquiété. J’avais besoin de comprendre ce qui m’était arrivé et de reprendre confiance en moi. »

Sa DRH a fini par lui proposer de rencontrer plusieurs coachs, affiliés aux trois associations professionnelles de référence (ICF, SFCoach et EMCC). « Deux entretiens ont suffi pour faire mon choix, se souvient Séverine. J’avais, à chaque fois, raconté mon histoire et présenté mes objectifs de travail. » Une fois l’intervenant sélectionné, elle avait participé avec lui et son nouveau manager à un entretien conjoint. « Cette réunion tripartite est importante, car elle permet de poser les choses. Chacun s’exprime. Une part du travail commence là. Ensuite, chaque séance est différente ; vous venez avec vos préoccupations du moment. » Elle se souvient d’un travail fondé sur le jeu de rôle et la compréhension des procédés de méta-communication pour dépasser ses tensions en situation de travail. Au lieu des 10 séances d’une heure et demie prévues, l’accompagnement avait finalement été revu à 15 séances. « C’est lors de l’avant-dernière que j’ai senti toute l’évolution accomplie et compris que mes objectifs étaient atteints. »

Il lui arrive aujourd’hui de recommander du coaching à des cadres admis à des postes stratégiques ou en mobilité professionnelle. « Dans 98 % des cas, l’intervention se passe bien. Sinon, c’est que la personne n’est pas prête à se faire « pousser » par les questions d’un coach. »

La réussite d’une prestation de coaching requiert la confiance. À savoir, une relation intuitu personae et une formalisation suivie des engagements du coach. « Les objectifs de l’accompagnement doivent être consignés dans le contrat de prestation, mais de façon générique pour préserver sa confidentialité. » À ces conditions, l’intervention peut susciter des progrès considérables.

Séverine évoque ce cadre commercial, muté sur une fonction d’expertise dans laquelle il s’étiolait. Vivant mal sa situation, il avait fini par s’attirer l’inimitié de plusieurs de ses collègues, de sorte que son manager ne l’imaginait pas revenir à une fonction d’encadrement : « Il m’avait été présenté comme un cas désespéré, lâche Séverine. Mais le travail qu’il a entrepris sur lui-même a été sensationnel. Il a pu retrouver, depuis, un poste de manager conforme à ses aspirations. »

Voir en son coach un allié compte plus que le cadre de référence qui l’inspire (approche systémique de Palo Alto, gestalt ou psychanalytique), estime le consultant Jean-Luc Andrianarisoa. « Au cours de l’accompagnement, je vérifie que le coaché ait réellement les moyens d’atteindre ses objectifs. Par exemple ? qu’il puisse rencontrer son n + 1 chaque semaine, ou être soutenu par lui s’il est mis en défaut. J’ai remarqué que, lorsqu’un employeur demandait une intervention pour un manager, c’était souvent le n + 1 qui avait davantage besoin d’être coaché que lui. Et que, réciproquement, l’une des principales demandes des managers coachés était de savoir gérer leur n + 1 ».

JEAN-LUC ANDRIANARISOA

Coach et conseil de dirigeant et d’organisation

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Choisir son coach

Une fois décidé à faire appel à un coach pour vous préparer à une nouvelle mission ou pour résoudre des difficultés relationnelles, ne vous engagez pas sans en avoir rencontré plusieurs. Demandez-vous si cet entretien préalable vous donne un point de vue nouveau sur votre problématique. Demandez-vous, aussi, si vous êtes en confiance avec le coach proposé. Il est primordial d’instaurer une entente entre vous.

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Définir soigneusement les objectifs avec le coach et le n + 1

Lors de l’entretien tripartite (entre vous-même, votre n + 1 et le coach choisi) qui va suivre, votre n + 1 va devoir expliquer le projet qu’il a pour vous, ou bien ses reproches à votre encontre. C’est le moment de se mettre d’accord sur l’objectif à atteindre. Cette mise au point devant témoin place votre n + 1 et vous-même dans une situation inédite. Selon moi, 30 % à 50 % du processus de progrès va se jouer là. Je recommande de lancer le premier entretien d’accompagnement tout de suite après, aussi bien pour débriefer cet entretien que pour finaliser les critères de résultat.

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S’assurer de l’obtention de résultats mesurables ou observables

L’accompagnement varie selon les cas et les objectifs à atteindre. Pour bien conclure, vérifiez avec votre coach le rapprochement entre les critères de départ et les résultats mesurables ou observables. Par exemple, obtenir régulièrement des retours d’information venant de personnes qui vous posaient des obstacles auparavant.