François de Corbière : Globalement, toute la communication importante passe par la messagerie. Les cadres la mobilisent fortement pour gérer l’activité courante. Ils y passent en moyenne deux heures et quart par jour. Les autres vecteurs de communication – discussions informelles, réunions, téléphone… – n’ont pas été remplacés, mais la messagerie est celui qui les complète et qui prend une place de plus en plus importante. Elle est devenue un support de discussion, elle permet de préparer la prise de décisions avant une réunion, etc.

On distingue deux profils types : les cadres qui estiment que l’outil préempte sur le “vrai” travail et ceux qui considèrent le mail comme l’outil principal de gestion de leur activité. Entre ces deux profils, beaucoup jugent la messagerie très pratique, mais regrettent la place qu’elle a prise. L’usage crée l’usage et l’engrenage favorise son usage intensif. Par ailleurs, ils ont souvent le sentiment de se laisser déborder par l’outil et dénoncent une surcharge d’informations et une activité chronophage.

Sophie Bretesché : Le mail a tendance à prendre toute la place et à s’emparer des autres moyens de communication. Assimilée par l’un des interviewés à une “gare d’aiguillage”, la messagerie requiert de qualifier la nature du message et d’envoyer une réponse dans les bons canaux et selon la temporalité adaptée. Le cadre devient un opérateur des temps modernes, spécialisé dans le traitement de l’information en temps réel. Le management de l’information se substitue au management physique.

S. B. : La messagerie donne une impression d’autonomie accrue car, d’un côté, elle permet aux cadres de s’affranchir du face-à-face et du temps de travail, mais de l’autre, elle recrée une très forte dépendance au temps instantané. Ceci induit une mise sous pression permanente et une logique d’urgence. Ce processus temporel créé par l’outil informatique agit comme un métronome qui séquence le travail et en constitue le principal régulateur.

Il en découle une pratique professionnelle caractérisée par la réactivité et l’engagement continu dans le flux d’informations reçues. L’analyse des pratiques de travail montre que l’autonomie des cadres est fragilisée par la dynamique temporelle des événements induite par la messagerie. L’autonomie “réelle” se mesure alors dans la capacité du cadre à se déconnecter pour mettre en cohérence des événements pluriels.

S. B. : Nous reprenons ici un concept de Norbert Elias. La temporation est l’idée de dissocier une activité d’un ensemble d’événements, de remettre du temps dans le temps. Pour les cadres, il s’agit de s’émanciper de ce flux d’informations, mais aussi de lutter contre le sentiment d’un fort émiettement de leur activité. Ce ralentissement de la cadence devient une revendication des cadres, comme ce fut le cas pour les ouvriers il y a quelques décennies. Par exemple, un répondant de notre enquête se félicite que son supérieur soit en vacances : cela signifie que la quantité de mails va être freinée. Ils veulent sortir de la réactivité pour retrouver de la réflexivité.

F. de C. : Il s’agit à la fois de synchroniser au cours de la journée une somme d’informations et de temporiser, souvent en temps caché, le sens donné à ce flux d’informations. Les cadres rencontrés soulignent qu’ils traitent de plus en plus de dossiers le week-end ou le soir, c’est-à-dire dans des espaces-temps déconnectés du flux informationnel. La temporation traduit dès lors la volonté de travailler hors contrainte de temps et de récupérer une forme d’autonomie. Les cadres managers veulent retrouver du temps pour gérer et encadrer leur équipe ; les cadres experts pour traiter et analyser les dossiers avec recul. Certains parviennent à fermer leur boîte e-mail pendant un temps au bureau. Les cadres dirigeants, eux, ne déconnectent jamais et sont reliés en permanence à leur smartphone, car ils font la liaison entre l’opérationnel et le décisionnel. Il est fréquent qu’ils traitent leurs messages en réunion. La double activité se développe.

S. B. : Si les choses sont aussi compliquées et les dénonciations de ce phénomène ne sont pas plus importantes, c’est parce que les cadres sont “accros” à leur messagerie. Le mail permet de s’émanciper, de traiter plus de dossiers dans un temps réduit. Cela accroît leurs responsabilités et leur pouvoir. Cependant, en parallèle, on assiste à une rebureaucratisation du travail. L’espace mail devient très important dans le temps quotidien, comme l’a été dans le passé la gestion du papier.

F. de C. : Par ailleurs, à la dépendance temporelle vient s’ajouter une dépendance hiérarchique. La réactivité et le temps réel introduisent dans les relations hiérarchiques une pression en cascade qui participe à créer une chaîne de commandements directive et dépourvue d’aménagement possible. La question posée ou la directive transmise par mail depuis la direction générale sont interprétées comme une forme de prescription instantanée, qui exige une réponse ou une action engagée en temps réel.

S. B. : Nous ne croyons pas beaucoup aux chartes de bonne conduite sur l’usage des mails pour agir sur les comportements. Nous prônons davantage une réforme de l’organisation du travail. Si la messagerie déborde, cela révèle des défauts d’organisation. Il y a donc un travail en amont à mener pour redéfinir les responsabilités et l’organisation du travail. Une charte pourra certes limiter les horaires, mais pas le problème du volume des mails.

F. de C. : La place accordée aux mails au plus haut niveau donne le ton. Si la direction gère ses mails comme des commandes, cela se duplique et descend en cascade. A contrario, plus la direction montre l’exemple, moins il y a de risques de débordement. Un changement de comportement de la direction peut modifier l’usage du mail dans l’organisation.

Auteurs

→ Sophie Bretesché, docteure en sociologie, et François de Corbière, docteur en sciences de gestion, sont enseignants chercheurs à l’École des mines de Nantes.

→ François de Corbière, chercheur permanent au Laboratoire d’économie et de management de l’université de Nantes (Lemna), s’est spécialisé dans les systèmes d’information ; Sophie Bretesché dans les identités professionnelles et les trajectoires d’entreprise.

→ Ils ont publié plusieurs articles, dont (avec B. Geffroy) “Cadres et messageries : du flux subi au renforcement de l’activité bureaucratique” (Réseaux, n° 18, 2014).

Lectures

→ Les usages de l’e-mail en entreprise : efficacité dans le travail ou surcharge informationnelle, H. Assadi et J. Denis, in Le Travail avec les technologies de l’information, Lavoisier, 2005.

→ Les nouvelles frontières temporelles, V. Delteil et E. Genin, in Les Cadres au travail. Les nouvelles règles du jeu, La Découverte, 2004.

→ Du temps, Norbert Elias, Fayard, 1984.