« Un méga casse-croûte hebdomadaire pour l'équipe de nuit, des pauses non prévues pour l'équipe du matin, un départ plus tôt, à tour de rôle, pour l'équipe de l'après-midi… » Autant de pratiques informelles découvertes par Jacques, ex-manager de plusieurs équipes de salariés en 3 × 8 chez PSA. « Ayant des horaires de journée, je m'astreignais à voir les équipes régulièrement. J'ai toléré et même légitimé ces pratiques, notamment en participant deux fois par an au casse-croûte, parce que le travail était bien fait. Ces rythmes horaires très contraignants imposent une relation de confiance et une certaine souplesse. Mon successeur a voulu resserrer les boulons, cela s'est mal passé. »

Confiance et souplesse, deux ingrédients indispensables ? C'est l'avis de Christophe Cognée, directeur général délégué à la production pour la région parisienne de GSF, groupe de propreté de 30 000 salariés : « De nombreux chefs de secteur, les “inspecteurs” dans notre jargon, ont commencé comme agents de service, ce qui leur confère une forte légitimité et favorise la confiance, explique-t-il. En cas de recrutement extérieur, les nouveaux managers exercent d'abord comme agents durant un à deux mois, pour bien connaître le métier et ses contraintes. »

Pas évident de construire une relation de confiance, car « les managers ne voient pas ce qui se passe, assure Bertrand Poulet, consultant en management d'équipe depuis près de trente ans et formateur à Demos. Ils ont parfois peur de ne pas maîtriser et peuvent fantasmer. Ils doivent apprendre à lâcher la bride, reconnaître aux salariés un surplus de liberté, se focaliser sur les résultats plutôt que sur les procédures. Sans être laxiste pour autant, sous peine de dérives, ce qui nécessite de sensibiliser les collaborateurs à l'autonomie, car tous n'y sont pas prêts spontanément. »

« Il faut être toujours à l'écoute et porter beaucoup de soin à l'élaboration des plannings », ajoute Jean*, manager à Thales Alenia Space jusqu'à une période récente, à la tête d'une équipe de plusieurs dizaines de collaborateurs en 3 × 8. « Je m'efforçais d'affecter équitablement les salariés sur les nuits, les week-ends et les jours fériés, et je prenais en compte leurs demandes d'aménagements. » Une souplesse nécessaire, selon Ciril, électro-technicien chez PSA. Affecté à la surveillance des équipements et des locaux, il enchaîne deux matinées, deux après-midi et deux nuits : « Les horaires sont durs. Lorsqu'on a besoin d'une journée pour une fête ou parce qu'un proche est malade, on s'arrange le plus souvent avec d'autres équipes et c'est validé. S'il manque du personnel, assure le salarié en poste depuis quinze ans, le responsable de groupe peut nous remplacer. À l'inverse, il nous arrive de finir le travail plus tard. »

« Il s'agit de populations à risque, dont le suivi médical est renforcé, rappelle M^e Emmanuel Nevière, avocat spécialisé en droit social. Donc attention aux conditions et à la charge de travail ! Mieux vaut aborder le sujet au moins une fois par an au cours d'un entretien et établir un compte rendu. Il faut aussi mettre en place un système de contrôle du temps de travail. Et veiller enfin à ce que les missions des salariés soient conformes à leur contrat de travail, l'attribution éventuelle de responsabilités supplémentaires devant être formalisée. »

Autre point de vigilance pour l'entreprise, l'accompagnement du salarié. « Au sein de GSF, un inspecteur manage entre 60 et 65 salariés sur 8 à 12 sites clients ; des équipes restreintes par rapport à la moyenne de la profession, assure Christophe Cognée. Il passe voir ses collaborateurs deux à trois fois par semaine, contrôle, discute des retours clients, valorise les points positifs, échange sur les formations, les plannings et partage des moments de convivialité. »

Pour éviter l'isolement, intégrer le salarié à un collectif, « le manager doit montrer qu'il est présent, venir sur le terrain régulièrement, y compris pour dire bonjour, écouter de manière gratuite, sans avoir rien à demander, estime Bertrand Poulet. Lors de l'entretien d'évaluation, il ne doit pas oublier de valoriser l'autonomie, qui est une forme de qualification spécifique. »

Il y a rarement pléthore de candidats pour les postes en horaires décalés. Raison de plus pour soigner l'accompagnement afin, notamment, de pouvoir proposer, le moment venu, d'autres perspectives de carrière aux salariés concernés.

SYLVIA ARCOS-SCHMIDT

Coach, consultante en management d'équipe, conduite du changement et risques psychosociaux, elle vient de publier Le Grand Livre du management (coécrit avec Lucien Arcos, éditions Afnor, janvier 2015).

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Créer une relation de confiance

Manager des salariés en horaires décalés suppose de mettre fortement l'accent sur les conditions d'une confiance réciproque. Le manager doit passer du temps avec ses collaborateurs, en particulier au début. À la fois pour expliquer les attentes de l'entreprise et le contenu des missions, mais aussi pour faire travailler l'équipe sur les atouts des horaires atypiques, les zones de risques et les marges de manœuvre. C'est également important que les salariés se parlent entre eux pour renforcer leur sentiment d'appartenance à l'entreprise, que les spécificités horaires peuvent rendre plus diffus.

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Adapter son style de management

Le manager doit éviter de plaquer une représentation sur chaque salarié, de le “mettre dans une case”. Plus il connaîtra ses souhaits et ses contraintes personnelles, mieux il pourra ajuster son leadership et prendre les bonnes décisions. Il doit développer un management situationnel, reposant sur le bon sens. Autrement dit, pouvoir prendre des risques, éventuellement déroger à certaines règles pour répondre aux demandes, sans pour autant être trop dans l'empathie.

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Travailler sur la reconnaissance

La définition des critères d'évaluation et d'un référentiel de compétences est un préalable. Le plus difficile est ensuite de témoigner régulièrement aux collaborateurs de l'attention qu'on leur porte. Cela peut passer par un pot, un déjeuner ou une visite inopinée, non pour contrôler, mais pour échanger. Un mail de félicitations peut être pertinent, à condition qu'il soit circonstancié, ni trop générique ni trop impersonnel.