S'abonner
Se connecter
Menu

Le portail des décideurs du social et des ressources humaines par

Liaisons sociales magazine Entreprise & Carrières
Newsletter

Magazines

La chronique

PHILIPPE DÉTRIE LA MAISON DU MANAGEMENT

La chronique | publié le : 10.02.2015 |

Image

PHILIPPE DÉTRIE LA MAISON DU MANAGEMENT

Crédit photo
Les humains vieillissent ou, plus exactement, meurent plus tard.

L’espérance de vie à la naissance est passée, en France, de 46 ans en 1900 et à plus de 80 ans aujourd’hui. Elle croît désormais au taux extraordinaire de trois mois par an. Dans le monde, elle est passée de 47 ans en 1950 à 70 ans aujourd’hui. C’est tant mieux pour tous ceux qui pensent que la vie est le bien le plus précieux ici-bas. C’est une extraordinaire opportunité pour tous.

Trois conséquences pour le manager

1. Travailler plus longtemps.

Le consensus se crée petit à petit sur la nécessité de l’allongement de la durée de vie professionnelle, même si nous avons réussi le double exploit, ces dernières années, de faire baisser la durée de travail et de raccourcir la période totale d’activité. Créer de la richesse avant de la distribuer, c’est juste du bon sens ! Nous avons du travail…

2. Faire cohabiter jeunes et seniors.

Leurs attentes et situations sont loin d’être les mêmes. Les jeunes aspirent à plus de sens, à la convivialité et au bien-être dans le travail, à de l’empathie au sein d’une communauté choisie, à de la stimulation, à des valeurs de responsabilité et d’exemplarité… Un senior attend de la reconnaissance et de la valorisation de ses compétences, et de pouvoir mener des projets utiles pour l’organisation. Il est encore jeune dans sa tête mais déjà vieux pour l’employeur. Et, pour la première fois dans l’histoire de l’humanité, il constate qu’un jeune en sait plus que lui (exemple du digital). L’ancienneté devient un frein au progrès ! Enfin, entre jeunes et seniors, les 40-45 ans sont souvent victimes de la CMV, la fameuse crise de milieu de vie. Passé 40 ans, bien des salariés estiment ne plus avoir de possibilités, alors qu’ils voient les hauts potentiels arriver. Leur positionnement entre deux âges les oppose d’un côté aux jeunes et de l’autre aux seniors. C’est une loi bien connue en ethnologie : les principaux conflits ont lieu entre des groupes proches.

La responsabilité du manager n’est pas ici d’homogénéiser des pensées et des gens, mais de conjuguer des volontés. De faire préférer la contribution à l’attribution.

3. Développer l’employabilité.

Rappelons notre définition du management des hommes : l’art d’animer une équipe pour atteindre un objectif et de permettre à chacun de progresser (deuxième volet souvent oublié). Aujourd’hui, l’entreprise ne peut plus promettre l’emploi à vie, elle s’engage sur l’employabilité. Le manager devient le jardinier des potentiels de ses collaborateurs. L’objectif est de développer adaptabilité et polyvalence, qui rendent chacun employable (on ira jusqu’à dire monétisable ou “bankable”!), c’est-à-dire à même de s’insérer dans un nouveau projet.

Tout l’enjeu pour le manager est de créer,

à partir de cette opportunité intergénérationnelle, une dynamique métier : solliciter les seniors pour transmettre leurs connaissances et leur expérience, demander aux juniors du tutorat inversé, créer des groupes de travail intergénérationnels… L’objectif est de transformer la cohabitation ou la coexistence (définie par l’écrivain Le Clézio comme « la capacité à s’accommoder raisonnablement de ses différences ») en coopération, c’est-à-dire en art de s’enrichir de ses différences.