Isabelle Denervaud, consultante chez Sia Partners*, reconnaît avoir longtemps caché son cancer à ses collègues : « Parce que je voulais être considérée comme une personne et pas comme une malade, explique-t-elle. En entreprise, la maladie est un sujet tabou. » Et ce, d’autant plus que les salariés concernés craignent d’être discriminés, quand bien même ils retrouvent leur poste. Les managers ne sont pas plus à l’aise avec ce sujet : « Un collaborateur, après plus de six mois d’absence pour maladie, m’a demandé une adaptation de ses horaires ; cela n’arrive pas tous les jours, et on peut se sentir démuni », reconnaît Frédéric Legay, Technicial Unit Manager chez Altran. Ainsi, pour gérer les retours de longue maladie (une dizaine de cas par an), la direction des ressources humaines de cette société d’ingénierie propose aux managers et aux salariés concernés un accompagnement.

Ces situations sont suffisamment fréquentes pour que les grandes entreprises comme Altran, SNCF ou Roche ressentent le besoin d’acquérir un savoir-faire en s’appuyant sur des associations comme Cancer@Work. Elles aident les salariés concernés à se réinsérer professionnellement et les DRH à partager les bonnes pratiques, notamment en ce qui concerne l’accompagnement du retour. À Limoges, la SNCF a même lancé, en septembre 2014, une campagne de sensibilisation qui évoque ce sujet. La coupure avec le milieu professionnel peut en effet fragiliser le collaborateur qui doutera de ses compétences. Le manager doit le rassurer, être à l’écoute d’autant que le cancer, le burn-out ou la dépression changent souvent les priorités de vie. L’employeur ne peut faire comme si de rien n’était ; mais en même temps, il doit se garder d’être intrusif. Il y a donc un équilibre à trouver.

Les procédures à suivre lors de la réintégration ressortent du domaine juridique ou du domaine managérial. Sur le plan juridique, l’employeur a obligation de proposer un poste au “revenant” mais pas forcément identique à celui occupé avant le départ. En effet, ce poste peut avoir disparu, avoir changé de nature ou avoir été transféré vers un autre site. Par ailleurs, l’entreprise doit s’abstenir de toute modification essentielle du contrat de travail pour ce qui est de la rémunération, la classification ou la qualification. Et elle doit veiller à donner du travail à ce collaborateur et faire en sorte qu’il ne soit pas marginalisé. À défaut, le salarié pourrait invoquer devant les tribunaux une forme de discrimination ou un manquement grave aux obligations de l’employeur et demander la résiliation de son contrat de travail aux torts de la partie adverse. Autre obligation : bien que le collaborateur ait passé une visite médicale de préreprise, l’employeur doit, lui, en organiser une seconde, qualifiée de visite médicale de reprise.

Sur le plan managérial, il est recommandé, dans la mesure du possible, de prendre durant son absence des nouvelles du collaborateur par téléphone ou par mail afin de lui signifier qu’il fait toujours partie de l’entreprise. Ces contacts permettront, en outre, au manager d’anticiper la date probable du retour et de le préparer. Les détails comptent : le collaborateur appréciera de retrouver un bureau libre dès le premier jour. Étape fondamentale, l’entretien de reprise donne l’occasion au manager de se tourner vers l’avenir, de poser des questions ouvertes qui permettront de faire le point : « Après une longue absence, le collaborateur peut éprouver le besoin d’une formation de remise à niveau, d’autant que les produits, les clients, les modes de commercialisation ou la technologie peuvent avoir évolué, explique Annick Cohen, formatrice Cegos. Il reviendra, en fait, au manager d’expliquer toutes les transformations intervenues dans l’entreprise en l’absence de son subordonné. »

Le manager prendra soin aussi de présenter au salarié qui reprend le travail les nouveaux collègues, clients et fournisseurs. Moyennant le respect de ces procédures et pratiques, le collaborateur retrouvera sa place au sein de l’équipe dans les meilleurs délais et redeviendra plus vite opérationnel, d’où une réduction du coût de l’absentéisme.

ANNE-SOPHIE TUSZYNSKI

Consultante et fondatrice de Cancer@Work

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Anticiper l’absence et le retour du collaborateur

Pour garantir le meilleur retour au travail possible, l’idéal est d’anticiper et ce, dès l’annonce de la maladie. Le manager peut réunir autour du salarié une équipe pluridisciplinaire composée du DRH, du médecin du travail, de l’action sociale. L’objectif : faire le point sur les dispositifs mobilisables pour le soutenir et organiser l’absence. Le maintien du lien pendant une absence de longue durée est la garantie d’un retour au travail facilité.

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Être à l’écoute

C’est au salarié concerné de prendre l’initiative de parler de sa maladie, secret médical oblige. Encore faut-il qu’il sache qu’on peut l’aider. Le manager peut demander à la personne si elle souhaite ou non l’évoquer sur son lieu de travail avec le reste de l’équipe. C’est à la personne de fixer les limites. Une équipe consciente des effets de la maladie d’un collègue saura mieux accueillir et accompagner le retour au travail après une longue absence.

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S’adapter à chaque salarié

Après une longue maladie, le collaborateur qui revient est souvent transformé. Il se peut que ses capacités professionnelles, qu’il s’agisse de se déplacer ou de demeurer en station debout prolongée soient désormais limitées. Le manager doit prendre en compte ces contraintes et les concilier avec les impératifs de l’entreprise qui ont pu également évoluer. Il sera peut-être nécessaire d’adapter le poste, le temps de travail.