Comment piloter en même temps des Indiens qui ne disent jamais non, des Anglo-Saxons qui fonctionnent au management par objectifs, des Français sensibles à l’exemplarité, voire à l’autorité, et des Polonais souvent rétifs à l’anglais ? La multiculturalité en entreprise, source de richesse dans un monde professionnel en mutation, est aussi un vrai casse-tête.

« Chez Cisco, avec des équipes dans le monde entier, nous sommes habitués au “remote management” et à l’utilisation des nouvelles technologies comme la vidéoconférence pour le partage de l’information. Cela fait partie de la culture de l’entreprise et, dès le recrutement, l’ouverture d’esprit est exigée », témoigne Stefan Pestieau, controller à Cisco Capital.

Pour autant, avec ses pairs des directions financières européennes, la cohésion n’est pas acquise : « Avant, on se retrouvait deux jours tous les trimestres. Aujourd’hui, avec des budgets plus serrés, on utilise les nouvelles technologies à outrance et on échange différemment. On se connaît moins et le sentiment d’appartenance à un groupe faiblit. Cela se ressent dans la productivité », regrette-t-il.

Pour éviter de perdre le contrôle de sa troupe – 12 personnes dans cinq pays – Sofia, manager d’une équipe paneuropéenne de commerciaux chez un géant de l’Internet, ne lésine pas sur les kilomètres. À la vidéoconférence générale du lundi et aux rendez-vous individuels hebdomadaires par écrans interposés avec chaque membre de l’équipe, elle ajoute la rencontre physique : « Je rends visite à chaque pays une fois par trimestre et, tous les trois mois, on se retrouve pour un petit séminaire. Malgré cela, je dois toujours penser à communiquer afin que personne ne passe à côté d’informations que, si nous étions voisins de bureaux, nous partagerions naturellement. Enfin, l’envie de bien faire et la passion de notre job qui fonde notre culture d’entreprise nous unit beaucoup. »

L’unité : c’est là toute la question. Trouver la façon d’insuffler un projet commun prépondérant, afin de reléguer la question des nationalités d’origine au second plan. Ainsi, pour faire passer l’esprit maison à ses 130 000 collaborateurs, le spécialiste du service informatique Capgemini a choisi de créer une université interne – et virtuelle –, qui dispense en e-learning des formations à ses méthodes et ses produits, déclinée en 8 000 versions ciblées selon les pays et les problématiques clients. « Pour ce faire, nous avons établi des socles communs et travaillons l’adaptation de la formation avec un responsable business local, détaille Sarah Otley, directrice de l’université. Cela permet aussi de connecter différentes communautés métiers du monde entier grâce à un apprentissage commun. » C’est le cas de Stéphanie Robert, responsable d’une équipe au Maroc et à Paris, qui s’est vu proposer un module de formation de deux heures pour s’acculturer aux relations de travail avec des Marocains. « Même si la maîtrise du français des Marocains aide beaucoup dans la compréhension mutuelle, le plus important est de trouver un langage commun dans le travail », détaille cette jeune femme, qui se souvient des regards surpris la première fois qu’une salariée de son équipe marocaine est arrivée voilée dans le bureau parisien. « En connaissant mieux les équipes, je peux clarifier la communication et simplifier le partage des tâches. Je suis devenue très attentive à la politesse et aux remerciements, parce que les Marocains y sont habitués et sensibles », confie t-elle.

À Sodexo en France, le souci du management interculturel du groupe est aussi décliné pour un public d’employés peu qualifiés. Avec pour objectif la connaissance et la compréhension de l’autre : « Nous développons en France, depuis 2013, un programme destiné à accompagner les 4 000 responsables de site – qui exercent dans des écoles, entreprises et établissements de santé – dans leur management sur le terrain. Ce programme s’inscrit dans notre politique de diversité », expose Marie-Pierre Delannoy, directrice France du développement RH pour le groupe de restauration collective.

Une petite armée de facilitateurs internes – des binômes constitués d’un responsable RH et d’un responsable business – dispense donc des formations d’une journée à des managers d’équipes venus de tous les horizons. Au programme : étude des subtilités sémantiques entre non-discrimination, égalité des chances et inclusion, puis présentation (vidéos, quizz) des stéréotypes ancrés dans la diversité des origines et, enfin, des jeux de rôles. Histoire de comprendre les mots qui heurtent, les attitudes à favoriser et les comportements à adopter en tant que manager. « C’est souvent une grande découverte pour nos responsables dont beaucoup sont issus de la promotion interne », relève la directrice, soucieuse de donner à ces encadrants les outils qui permettent d’être vigilants à chaque étape de la carrière.

ANDRÉ GUYARD

Professeur à HEC Executive Education et fondateur du cabinet conseil GLS consultants

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S’attendre à faire quelques faux pas

Pour gérer le multiculturel, on peut toujours se débrouiller par instinct, mais on ne peut éviter les faux pas, parce que les collaborateurs à l’international attendent un système de valeurs qui n’est pas nécessairement celui de la France. Pour que l’équipe soit cohésive, il faut apprendre à mettre de l’eau dans son vin, surtout lorsqu’on travaille en mode projet, comme c’est de plus en plus le cas avec la mondialisation des modes de management.

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Comprendre son propre système de valeurs

Pour réussir, le manager doit d’abord prendre conscience de son propre système de valeurs et de ses pratiques réelles en contexte professionnel. Il y a parfois un delta. Il doit ensuite identifier les systèmes de valeurs des autres, afin de comprendre leurs références et évaluer le différentiel culturel entre lui-même et les autres. Il n’est pas simple pour un individu de s’éloigner beaucoup de la zone de confort dans laquelle il s’est construit, sauf à ce qu’il se fasse accompagner vers un changement radical.

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L’importance des règles du management et de la culture d’entreprise

Si le manager réussit à instaurer un bon esprit d’équipe, grâce aux règles de management traditionnelles, ses collaborateurs auront tendance à mimer le profil culturel du leader. Mais attention, en cas de conflit, la préférence culturelle revient ! Ensuite, l’équipe peut se souder sous l’ombrelle de la culture de l’entreprise et de la stratégie qu’elle déploie au niveau mondial. Mais, plus l’entreprise est petite et au contact de ses consommateurs, plus la préférence sera donnée à la culture nationale.