En 2010, Martine Sepiéter, alors responsable du département Développement des métiers RH à la SNCF fait une proposition à la DRH : créer « un espace de dialogue approfondi entre les personnes, en présence d’un tiers médiateur spécifiquement formé, qui pourrait traiter des ruptures de communication, des allégations de harcèlement, des phénomènes de violence, en complément de la politique managériale et des actions menées en matière de qualité de vie au travail ».

Une expérimentation a été menée début 2011, avant la généralisation de la proposition de médiation au niveau national. Le projet était pluridisciplinaire : RH, médecins, direction des cadres, dirigeants de proximité, représentants des différents métiers (commerciaux, techniques ou d’appui) et niveaux de responsabilité ont été associés. L’objectif de la médiation est, « outre de clarifier les besoins de chacun, de travailler sur la perception des quiproquos et le ressenti. Et l’intérêt d’un tiers est que les parties vont pouvoir, par exemple, exprimer des émotions qui ne sont pas dicibles dans un autre cadre et encore moins face au manager, explique Martine Sepiéter, aujourd’hui responsable médiation, rattachée à l’agence d’accompagnement des managers, au sein de la direction cohésion et ressources humaines, qualité sociale de la SNCF. La médiation permet aux personnes en rupture totale de communication de retravailler ensemble. Elle a un effet d’apaisement dans les relations de travail, parfois même dès l’annonce de la proposition de médiation ». L’entreprise s’est également clairement positionnée dans le domaine des synergies entre performance économique et perfor– mance sociale : « Quand nous avons monté ce projet, nous avons pris en compte des hypothèses de coût des conflits relationnels, car nous savons que les situations de fortes tensions se traduisent par de l’absentéisme et viennent contraindre la motivation », relève la médiatrice.

La SNCF a voulu aussi en faire un nouvel outil à disposition des managers, premiers régulateurs des conflits. Lorsque la médiation concerne un conflit entre un manager et un collaborateur, « certains managers nous ont dit que le processus avait valeur d’apprentissage et que s’ils se retrouvaient face à une situation similaire, ils sauraient mieux faire », affirme la responsable.

Concrètement, le demandeur (salarié ou manager…) s’adresse à un référent médiation qui analyse la pertinence du recours à la médiation. La direction d’un établissement (dirigeant, manager ou RH par délégation) qui sollicite le médiateur signe un contrat. Les personnes sont libres de venir au premier rendez-vous proposé avec le médiateur. Après cette étape, les parties confirment leur souhait d’entrer en médiation ou pas. Un nouveau contrat est alors signé entre le médiateur et les personnes concernées.

Martine Sepiéter travaille avec un réseau de 15 médiateurs salariés agréés et autonomes, et 12 sont en cours d’agrément. Issus majoritairement de la fonction RH, ils exercent 10 % à 15 % de leur temps en médiation. Leur formation est organisée par Martine Sepiéter avec des intervenants extérieurs ; elle est complétée par des analyses de pratiques et de la supervision.

Environ une centaine de médiations par an ont été organisées, dont un quart concerne des allégations de harcèlement moral. Dans plus de deux cas sur trois, soit l’accord restaure la relation de travail, soit les échanges concluent que la séparation est la bonne solution.

L’existence de médiateurs internes n’interdit pas le recours à la médiation externe, mais elle est très peu sollicitée.

L’effet d’apaisement de la médiation est contesté par Éric Chollet, délégué syndical CFDT : « Nous n’avons pas de droit de regard sur ce processus, et je constate que nous intervenons toujours en “Samu social” ».

Activité

Transport ferroviaire.

Effectif

250 000 personnes dans le monde.

Chiffre d’affaires

32,2 milliards d’euros en 2013, dont 25 % réalisés à l’international.