Fin 2012, la direction du site du groupe Florette (légumes et salades fraîches prêtes à l’emploi) situé à L’Isle-sur-la-Sorgue (Vaucluse) a fait face à un conflit collectif dans un service de production, qui concernait une douzaine de collaborateurs, dont des managers de proximité et leurs chefs d’équipe. Le dialogue entre certains de ces salariés était totalement rompu, leur mal-être pesait anormalement sur l’ambiance de travail.

« Même si nous ne constations pas de résultats dégradés, nous savions qu’il n’y a pas d’équilibre économique pérenne sans performance sociale, souligne Joëlle Thérin, directrice du site. Nous avons alors tenté de régler la situation, et nous avons notamment travaillé avec des consultants sur un diagnostic des risques psychosociaux. Parmi leurs préconisations figurait l’organisation d’une médiation professionnelle. C’était la première fois que j’en entendais parler. » La directrice est alors orientée par le responsable des consultants vers un médiateur appartenant à la Chambre professionnelle de la médiation et de la négociation (CPMN). « J’en ai référé à la DRH de la business unit France et nous avons validé ce processus. J’ai également informé le CHSCT, le médecin du travail et les représentants syndicaux qui se sont montrés favorables », explique Joëlle Thérin.

Le médiateur a d’abord organisé une réunion collective pour expliquer les objectifs de la médiation et ses différentes étapes : entretiens individuels, réunions collectives, issues possibles.

La démarche s’est déroulée sur environ trois semaines. « À son issue, le médiateur m’a envoyé un courrier m’informant que les parties étaient parvenues à un accord, avec des engagements consignés dans un écrit confidentiel, explique Joëlle Thérin. La qualité relationnelle avait pu être rétablie dans le service. Sur ses conseils, le groupe de salariés a choisi un garant de l’accord qui serait une courroie de transmission entre les parties et le chef de service si des dérives étaient à nouveau constatées. Ce garant pourrait saisir à nouveau le médiateur s’il avait besoin d’un conseil. » Ce suivi a été réactivé par le successeur du chef de service, parti de l’entreprise depuis. Ce qui a permis, un an après la médiation, d’organiser une journée au cours de laquelle le médiateur a revu les salariés pour faire le point sur le rétablissement de la qualité relationnelle. « J’ai été frappée par la pertinence du processus dans des conflits où la dimension émotionnelle est forte. Les non-dits aboutissent à des situations catastrophiques en entreprise. C’est pourquoi j’ai voulu me former à la médiation, et je finalise actuellement un mémoire. Je souhaite proposer un dispositif de médiation interne à ma business unit, en m’interdisant, bien entendu, d’être médiatrice sur le site que je dirige. Au-delà d’un outil de résolution des conflits, la médiation est un outil de prévention efficace, qui permet de prendre soin de la qualité des relations dans l’entreprise », conclut Joëlle Thérin.