En matière d’aménagement de bureaux comme ailleurs, les dogmes évoluent. Puisque l’époque est à la créativité, à la communication et à la succession de tâches multiples, les entreprises réclament désormais aux aménageurs des agencements de locaux qui mettent le décor en phase avec leurs objectifs stratégiques. Terminés les espace privés et les bureaux à quatre murs. Finis aussi les open spaces épurés dans lesquels la promiscuité était source d’échanges mais aussi d’interférences nuisibles.

« Aujourd’hui, lorsqu’on modifie l’espace de travail, on ne se contente plus de changer les noms sur les bureaux, on réfléchit au contenu du travail et à la solution la plus adaptée. On crée des espaces multiples selon les besoins de la journée », analyse Catherine Gall, directrice des recherches chez l’aménageur de bureaux Steelcase. Un pas vers la modernité qui, parce qu’il implique une nouvelle organisation, ne plaît pas toujours aux équipes et embarrasse parfois les managers.

Le géant pharmaceutique Sanofi a osé ce changement radical : « En 2008, la direction a voulu créer un environnement propice au mouvement et à l’innovation, qui nous permette de travailler différemment, relate Florence Peronnau, la vice-présidente chargée de l’immobilier. L’internationalisation croissante, la transformation très rapide des nouvelles technologies et la coexistence de multiples générations au sein de l’espace de travail devaient nous conduire à concevoir de nouveaux lieux pour une meilleure adaptabilité aux évolutions rapides de nos marchés. »

Un an plus tard, le groupe commençait par revoir son siège social parisien, passant de 98 % d’espaces individuels fermés à 98 % d’espaces ouverts. « C’est une révolution dans l’univers de la pharmacie, qui cultive la confidentialité et le secret et où chacun travaille de son côté. Pour les managers, c’est aussi une perte de repères importante, car ils n’ont plus forcément leurs équipes derrière leur bureau », explique Florence Peronnau. Qu’importe. Sanofi poursuit le bouleversement en regroupant maintenant 7 200 collaborateurs dans deux sites flambant neufs, à Gentilly (près de Paris) et à Lyon.

Aussi, soucieuse d’embarquer ses équipes dans le projet, la direction déploie depuis dix-huit mois une batterie d’outils destinés à faire avaler la pilule. Des formations au projet d’entreprise, tout d’abord dispensées aux managers, sont actuellement déployées auprès de tous les collaborateurs. Elles sont relayées par un site intranet dédié, des newsletters, des visites des locaux, des conférences, et même un café campus pour répondre à ceux qui s’inquiètent encore. « Toutes ces réflexions sont menées avec l’ensemble des experts nécessaires, RSE, HSE, médecins du travail, ergonomes, et sont présentées très régulièrement aux membres des CHSCT pour une bonne compréhension du projet. Nous sommes accompagnés par des consultants spécialisés en conduite du changement, qui travaillent étroitement avec les ressources humaines, la communication et l’équipe projet », précise Florence Peronnau.

Un luxueux dispositif, qui semblait ne pas suffire aux 120 salariés de la direction juridique concernés par cette mutation. Ces précieuses ressources – dont deux ont démissionné car elles étaient opposées à exercer leurs fonctions confidentielles et nécessitant une forte concentration dans un open space – se sont donc vu attribuer un traitement de faveur avec un comité projet ad hoc, des correspondants déménagement dans chaque équipe, des téléconférences chaque semaine et la mobilisation d’un haut cadre de l’entreprise pour assurer la mission de médiation. Parce qu’il n’était pas question de revenir en arrière : « Cette crispation était nécessaire. Aujourd’hui, ces équipes sont dans une démarche positive. Même si les aménagements ne pourront se faire qu’à la marge, elles ont le sentiment d’avoir été entendues », estime Louis Pachebat, le médiateur maison.

À plus petite échelle, lorsqu’il a choisi d’emmener son équipe de six personnes de Paris 17^e – où les locaux étaient devenus trop exigus compte tenu du développement de la société – vers d’autres lieux, Tanneguy Simon, le gérant de la société ETS Protection, a eu le souci de consulter les salariés avant toute décision. « Si, avec la nouvelle destination, j’ajoutais à certains une demi-heure de trajet, cela n’aurait pas dynamisé l’équipe », sourit-il. Son choix s’étant porté sur Levallois-Perret, à une courte distance des locaux d’origine, il a ensuite pris le parti de laisser ses salariés s’organiser et imaginer eux-mêmes la meilleure des configurations pour les bureaux. « J’avais bien ma petite idée, mais la leur s’est avérée très bonne aussi. Un patron doit garder en tête qu’en choisissant des locaux et leur aménagement, il ne doit pas se faire plaisir mais rendre l’environnement propice à de bonnes conditions de travail », souligne-t-il.

Pour le déploiement de son immense chantier, Sanofi aura mis sur la table 2 millions d’euros en formation et en consulting. En comptant les outils de communication et les ressources internes, c’est 2,5 % du budget des travaux que le groupe aura consacré à la mobilisation des équipes. À ETS Protection, la migration aura pris quelques jours et coûté au patron à peine plus qu’une caisse de champagne et quelques petits fours pour fêter – en compagnie des clients – la nouvelle installation. Mais, dans l’une ou l’autre de ces entreprises, il y aura eu la même volonté d’insuffler aux équipes une énergie nouvelle.

PASCAL MINELLA

Président de Furious Intent, cabinet de positive design

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Penser à la connectivité et à la rencontre entre les collaborateurs

Avant toute modification de l’environnement, le manager doit s’interroger sur la façon dont il faut organiser les lieux compte tenu de l’espace et des objectifs de l’entreprise. Réfléchir à l’identité de la société et à la nature du travail qu’elle demande à ses collaborateurs, mais aussi penser à la connectivité et à la rencontre, deux éléments structurants du travail d’aujourd’hui.

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Présenter le changement pour ce qu’il est : un projet d’entreprise

Par la communication sous toutes ses formes, les dirigeants se doivent de donner du sens à cette nouvelle organisation, mais sans excès : le manager n’a pas à s’excuser de venir modifier l’environnement de travail. Je suis partisan d’une présentation des faits comme naturelle, en expliquant simplement que la société est en train de bouger pour affronter les défis de demain. Ce sont les projets futurs qui embarquent les équipes.

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Animer le collectif, notamment au début

Une fois sur les lieux, privilégier la présence au milieu des équipes. Surtout au début. Être davantage dans le collectif, debout dans les réunions, abandonner les tables pour un simple paper-board et des post-it. Et ne pas oublier de faire bouger les gens : aujourd’hui en entreprise, il se passe beaucoup de choses quand les personnes se rencontrent !