Dans son étude annuelle Creating people advantage, publiée le 1^er décembre, le cabinet de conseil Boston Consulting Group (BCG) a comparé 27 pratiques RH de 100 entreprises ayant de bons résultats financiers avec celles de 100 entreprises aux résultats médiocres*. Il en a déduit quelles étaient les pratiques RH qui créaient de la valeur. « Il y a une corrélation, mais nous nous gardons de faire un lien de causalité, précise d’emblée Jean-Michel Caye, directeur associé au BCG et l’un des auteurs du rapport. Nous ne sommes pas non plus en mesure de dire si c’est le bon management qui crée de la valeur financière ou l’inverse. »

Le BCG remarque que les deux groupes d’entreprises ont des caractéristiques différentes. Celles qui sont peu performantes auraient un besoin urgent d’améliorer la culture d’entreprise, la stratégie RH, la motivation des salariés, le management des talents, la gestion stratégique des effectifs, la gestion des compétences et le recours aux réseaux sociaux. Elles montrent des faiblesses sur leur marque employeur, sur la rétribution et la reconnaissance ainsi qu’en leadership. A contrario, les entreprises performantes ne laissent de côté aucune des 27 pratiques RH identifiées par le BCG.

L’écart entre les entreprises performantes et les autres se mesure aussi sur l’internationalisation des RH et sur la gestion des IRP. Sur ce point, le cabinet de conseil américain constate que moins les entreprises pratiquent le dialogue social, plus elles sont performantes, et inversement. « Cela signifie que les entreprises qui ont des difficultés économiques sont obligées de travailler avec leurs représentants du personnel », explique Jean-Michel Caye.

Le BCG identifie les trois clés permettant aux RH de créer de la valeur. D’abord, la « connexion » avec la douzaine de parties prenantes à l’entreprise : opérationnels, talents, sous-traitants… Ensuite, la « priorisation »: la recherche d’efficacité et de retour sur investissement grâce à un pilotage s’appuyant sur des indicateurs sophistiqués et sur les ressources du big data. Enfin, l’« impact » des RH sur les affaires de l’entreprise grâce à la culture d’entreprise et à la gestion des talents.

Sur ce dernier point, les entreprises françaises sont d’ailleurs un peu décalées, puisque la gestion des talents n’arrive qu’au 5^erang de leurs préoccupations (2^e rang en général). « Les entreprises françaises s’occupent davantage de la cohésion du corps social », explique Jean-Michel Caye.