Le jeu collaboratif est, et de plus en plus, le principe même de l’entreprise. Un principe mis à mal par certaines personnalités, foncièrement individualistes, qui ont du mal à entrer dans un jeu collectif. « Soit parce qu’elles sont peu sociables, ce qui est finalement assez facile à gérer, soit parce qu’elles ne pensent qu’à elles-mêmes, et c’est un peu plus compliqué », tient à distinguer Fabrice Coudray, directeur de la division Management Resources chez Robert Half.

Le collaborateur peu sociable – celui qui fuit les pauses café, refuse le déjeuner entre collègues, redoute les séminaires “team building” – est tout simplement convaincu qu’il ne va pas au bureau pour se faire des amis. Si tant est qu’il ait besoin de se faire des amis. « Il suffit de lui montrer, preuves à l’appui, qu’il est plus agréable d’avoir des relations cordiales avec des personnes que l’on est amené à côtoyer près de dix heures par jour », explique Fabrice Coudray, en citant le cas d’une personne particulièrement introvertie, qui évitait tous les moments de convivialité : « Je lui ai demandé d’arriver 10 minutes plus tôt tous les matins, de faire le tour du bureau pour dire bonjour à tout le monde et de faire une pause à la machine à café. » Elle n’est évidemment pas devenue bavarde et démonstrative, « mais cela l’a rendue plus visible aux yeux de ses collègues, et surtout plus heureuse de venir au bureau ».

Le cas de l’individualiste en mode “killer”, prêt à tout pour décrocher une promotion ou une augmentation, est plus difficile à traiter : « Puisqu’il est motivé par la performance, il suffit de lui montrer qu’il sera plus performant dans le collectif », répond Fabrice Coudray. Facile à dire ? « C’est évidemment plus compliqué dans la vraie vie, et cela peut prendre du temps. » Mais c’est faisable : Cédric Brochier en est plus convaincu que jamais depuis qu’il dirige Vivastreet, un site d’annonces en ligne présent dans 14 pays, avec 140 salariés de 19 nationalités.

« L’individualisme est un trait de caractère inhérent au modèle start-up, où chacun doit être autonome dans son domaine de compétence, explique-t-il. Mais cela finit par poser problème en créant un “effet silo”, y compris dans des équipes à taille humaine. » Cet individualisme est renforcé par une certaine forme de brutalité régnant dans le monde des nouvelles technologies, où les entreprises peuvent être vendues du jour au lendemain sans que leurs salariés soient prévenus : « Ce sentiment de n’être qu’un pion renforce encore leur individualisme et peut générer une forme de cynisme », commente Emmanuel Stanislas, fondateur du cabinet de recrutement Clémentine, et coach qui s’étonne encore de voir des personnes fraîchement embauchées « actualiser immédiatement leur profil LinkedIn et Viadeo et m’envoyer leur CV mis à jour. Elles misent davantage sur leur plan de carrière que sur leurs résultats, sur leur promotion personnelle que sur la promotion de leur entreprise ».

Pas de quoi choquer Cédric Brochier, qui reste convaincu qu’un salarié « doit être moteur de sa carrière » et que « la force de l’entreprise est la somme des individualités ». Mais à une condition : « Qu’on sache les embarquer dans un projet collectif ». Ce qu’il a accompli récemment avec un collaborateur habitué à travailler avec son casque sur les oreilles. « Nous avons senti qu’il était capable de prendre des responsabilités managériales à condition de sortir de son isolement phonique. » Il a ainsi été bombardé responsable du projet “alerte mail”, lancé par l’équipe produit pour créer du trafic sur le site. Une équipe pluridisciplinaire a été constituée autour d’un objectif et d’un calendrier précis.

Résultat : non seulement le nouveau manager a appris à dialoguer avec son équipe, mais il a également su faire émerger une langue commune à tous ses membres, ce qui représente toujours une forme de prouesse dans une telle plate-forme mêlant des collaborateurs aux profils techniques et de “marketeurs”, « alors que la technique reproche souvent au marketing de manquer de précision et, que le marketing estime que la technique est toujours incompréhensible ». Responsabilisé par une organisation en mode projet, l’individualiste a fini par créer du collectif…

EMMANUEL STANISLAS

Coach et fondateur du cabinet de recrutement Clémentine.

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Aligner les objectifs individuels sur les objectifs collectifs

Partant du principe qu’un individualiste privilégiera toujours son intérêt personnel, ses objectifs – donc sa rémunération – doivent être strictement conformes aux priorités de son groupe de travail.

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Mettre l’affect de côté

Inutile d’attendre d’une personnalité individualiste qu’elle prenne activement part aux moments de partage ou de convivialité organisés au sein de son équipe. Mais, après tout, est-il indispensable de dîner chez son “boss” ou de sauter à l’élastique pour être motivé ? Un manager doit accepter l’idée qu’un collaborateur peut être aussi efficace qu’antipathique.

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Créer des “collaborative rooms”

Rien de tel, pour mobiliser une équipe hétérogène autour d’un projet, que de faire travailler tout le monde dans la même pièce. Cela permet de surmonter les freins organisationnels ou hiérarchiques, quand les membres de l’équipe reportent à des managers différents. Et surtout, cela oblige les personnalités individualistes à sortir de leur zone de confort : elles finissent presque toujours par s’intégrer.