tant que la direction ne porte pas les transformations. » Très fréquente, cette remarque est juste, car un engagement fort du top management a de la puissance, surtout lorsqu’il indique à tous la direction à suivre. En même temps, ce n’est qu’une portion de la réalité. Car l’entreprise d’aujourd’hui a beaucoup changé et ne fonctionne plus uniquement sur le modèle pyramidal.

on est effectivement dans de la hiérarchie verticale. Quand les collaborateurs peuvent s’exprimer librement et que l’on remonte leurs idées pour bâtir des stratégies, cela a beau s’appeler bottom-up, c’est encore de la logique verticale. Ces fonctionnements de haut en bas ou de bas en haut s’appliquent fort bien aux organisations réparties en grandes activités, aux limites définies, qui ont intégré en leur sein la plupart des métiers dont elles ont besoin. Mais, à l’heure de l’entreprise ouverte, en réseau, dont les frontières sont poreuses et qui échange en permanence avec son écosystème, est-ce toujours le modèle qui prévaut ?

à grande vitesse. Dans les organisations ouvertes, de nouveaux fonctionnements naissent, davantage middle-out selon l’expression d’Henry Mintzberg, auteur de référence en développement des organisations. Équipes transverses destinées à casser les silos, projets “cross-fonctionnels”, partenariats avec de petites structures extérieures qui apportent des compétences indispensables à la grosse entreprise, les fonctionnements latéraux prennent de l’ampleur.

de plus en plus fréquentes, de nombreuses initiatives spontanées partent de petits groupes de managers intermédiaires cherchant à résoudre des problèmes ou à répondre aux attentes des clients. Stimulés par leur attachement à leur métier, leur sens du travail bien fait et leur envie d’apporter des réponses adaptées, ils poussent leurs idées en avant, cherchent à inventer de nouvelles manières d’agir ou, tout simplement, à se débrouiller.

ils impliquent latéralement d’autres secteurs de l’entreprise ou des parties prenantes extérieures. Ils remontent leurs idées à leurs managers, essaient de faire bouger les lignes. Pour peu que l’encadrement supérieur capte les effets bénéfiques de ces prises d’initiatives et accepte d’en soutenir le mouvement, la transformation se met en marche…

est-on capable d’accepter un peu de désordre pour ouvrir ces voies nouvelles et faire vivre ces opportunités ou préfère-t-on canaliser toute initiative derrière des processus bien contrôlés ? Voici donc qu’après avoir fustigé les managers intermédiaires, à qui l’on reprochait de traîner les pieds et de résister au changement, on se rend compte qu’ils sont essentiels au renouveau.

que les personnes sentent qu’elles appartiennent à une communauté de travail qui leur tient à cœur, elles ont davantage envie de relever la tête et de se battre pour leur entreprise. L’engagement est donc à la fois une affaire de management, mais aussi de culture, de confiance en l’autre, de soutien mutuel, de pari que l’on va réussir à cocréer des solutions en bonne intelligence.