C’est un vade-mecum personnalisé, à la fois clair et didactique, au look soigné. Un document imprimé, envoyé une fois par an au domicile des 3 200 salariés de Bel dans l’Hexagone. Chez le fromager, le lancement du bilan social individuel (BSI) en 2012 concrétise l’un des engagements de la charte sociale du groupe.

En 2011, un baromètre social avait d’ailleurs fait émerger un besoin d’information : « Nos collaborateurs souhaitaient davantage de pédagogie sur la politique de rémunération, devenue complexe au fil des ans. Nous avons donc décidé de développer la transparence autour des packages de rémunération », précise le DRH du groupe, Jérémy Mailly.

Ce dernier a d’abord édité un guide définissant les grands principes des rétributions (grades, échelles de salaires, fixe, variable…), préalable indispensable à une communication sur la situation individuelle de chaque collaborateur. Autre prérequis du BSI : « La politique et les règles de rémunération doivent avoir été définies clairement », conseille le patron des RH.

La première année, le document a été mis au point en près de quatre mois. Une durée réduite de moitié dès la deuxième édition. Il faut dire qu’entre-temps, la mécanique a été rodée. Tant du côté des équipes RH et du service communication, chargés du contenu et de la maquette du support, que de celui du prestataire, Aon Hewitt, qui a notamment vérifié la justesse des données envoyées aux salariés. « Un important travail de data crunching [collecte et comparaison de données, NDLR] est nécessaire pour assembler l’énorme masse d’informations issues de sources multiples provenant, par exemple, de notre plate-forme de paie ou des systèmes informatiques de nos prestataires d’épargne salariale et de prévoyance », glisse Jérémy Mailly.

Concrètement, la brochure détaille par le menu tous les éléments de la rétribution globale (rémunération fixe, variable et collective) ainsi que les avantages perçus sur l’année écoulée (focus sur les cotisations patronales en matière de retraite, de frais de santé, de prévoyance, etc.). En outre, un zoom sur l’épargne salariale explique les mécanismes de l’intéressement et de la participation.

Jérémy Mailly conçoit le BSI comme un document évolutif et modulable : « Nous avons pris en compte les remarques et les avis des collaborateurs exprimés dans le cadre de l’enquête d’opinion bisannuelle. » La dernière édition du bilan propose ainsi des informations sur la prévoyance et développe le chapitre de la formation individuelle. Autre nouveauté : un tableau comparatif permet au salarié d’apprécier l’évolution de sa rémunération d’une année sur l’autre. Enfin, un calendrier des événements RH (versement de l’intéressement, de la participation, clôture du compteur pour les congés payés, etc.) a également été ajouté au BSI.

Ce que pensent les principaux intéressés du dispositif ? Surtout du bien. Si l’on en croit un sondage mené auprès de 400 salariés, le taux de satisfaction atteint 98 %, et plus de 90 % des personnes interrogées souhaitent voir pérenniser le dispositif.

Dans la foulée du BSI, le DRH a mis en œuvre une fiche de positionnement. Remise par le manager à l’occasion des entretiens annuels, cette dernière permet au collaborateur de se situer dans la grille de salaire de l’entreprise. Jérémy Mailly y voit une nouvelle preuve de transparence dans sa politique. Et un moyen supplémentaire d’élargir le débat entre responsables d’équipe et salariés : « Les managers disposent maintenant d’une palette d’outils qui leur permet, pendant l’entretien individuel, d’enrichir la discussion sur les rémunérations et de l’ouvrir à tous les éléments du package. »