Une trentaine de collègues affublés de tabliers et de tous les autres accessoires indispensables – mais factices – du personnel de fast-food : c’est la situation dans laquelle se sont trouvés, durant deux heures, à l’automne 2013, les membres des services juridique, commercial et asset management de Klépierre (500 salariés en France), tous inscrits à un team bulding opportunément intitulé « team burger ». Amusante initiative, pour une société d’investissement spécialisée dans l’immobilier de centres commerciaux.

Le principe du jeu leur avait été indiqué à l’avance. Un investisseur fortuné allait investir dans une chaîne de restauration rapide, dont il ne retiendrait que les équipes profitables. Répartis en plusieurs groupes, comme autant de points de restauration concurrents, ces salariés devaient réaliser le meilleur chiffre d’affaires, soumis au stress des aléas provoqués par l’animateur : ici, une rupture de stock de steaks hachés, là, une démission… précisément pendant le coup de feu de midi.

Les participants convoqués ce jour-là fréquentent tous le siège de la rue des Capucines, à Paris 9^e. C’est pour développer la coopération interservices que Lionel Guéniche, le directeur de formation, a eu l’idée de ce team building : « Je cherchais une formule ludique et plutôt liée à notre activité ; celle-ci favorise la bienveillance et crée un climat de réceptivité aux informations. » Il ne l’a pas déployée par l’école interne qu’il dirige, Klépierre University, mais par l’organisme Meltis, qui adapte à chaque fois ses animations aux besoins de ses commanditaires. « Les entreprises nous demandent d’amener leurs salariés à faire preuve de réactivité face au changement, parfois de créativité collective, ou encore de compétition collaborative », explique Stéphane Waller, le directeur de Meltis.

Quel que soit le niveau de difficulté, l’issue du jeu révèle que les comportements mercenaires et cédant au sentiment d’urgence mènent invariablement les équipes à l’échec, tandis que les réactions d’organisation concertée et d’entraide répondent à l’instabilité des situa-tions. « Certains participants le décodent par eux-mêmes, d’autres non, explique Stéphane Waller. C’est pourquoi il nous est souvent demandé d’animer ensuite un débriefing plus ou moins long, d’une demi-heure à quatre heures. » Les animateurs (une à trois personnes, suivant la taille des groupes) font alors parler les salariés sur leur ressenti et donnent une grille d’analyse pour transférer ensuite ces enseignements dans leur quo­tidien.

Communique-t-on mieux, à présent, à Klépierre ? Lionel Guéniche sourit : « Le team bulding mobilise les acteurs sur le moment, puis chacun finit par retrouver ses réflexes. Les bénéfices de l’action sont donc difficiles à appréhender dans le long terme. Ceci dit, les retours ont été bons. » Il avait pris soin de mixer les équipes. Il note que les « diplômes » remis en fin de rencontre, voilà plusieurs mois, sont restés affichés dans les trois services. Pour la suite, Lionel Guéniche imagine de le proposer le « team burger » à d’autres services qui, fonctionnellement, travaillent ensemble, mais dont les salariés ont peu de contacts directs entre eux, par exemple la comptabilité et le contrôle de gestion.

Meltis demande de 4 000 à 6 000 euros pour une intervention de deux heures et demie, suivant le débriefing et le nombre de participants. Pour un groupe de 50 personnes, le coût est plutôt digeste, mais attention : l’action n’est pas imputable au plan de formation.