Le 25 septembre s’est tenue la première réunion de négociation sur la QVT dans la Fonction publique.

« La CFDT a fortement insisté pour que la place et le rôle de l’encadrement soient réellement pris en compte dans la démarche QVT, car, bien souvent, les cadres n’ont aucune marge de manœuvre vis-à-vis des agents, rappelle Maïté Druelle, secrétaire générale adjointe de l’Uffa-CFDT. L’administration ne les associe pas aux prises de décisions importantes et leur demande de les faire appliquer sans pour cela leur laisser de latitude afin d’organiser le travail. De ce fait, ils sont mal perçus par les agents. » Ce qui a pour conséquence d’engendrer des risques psychosociaux tant chez les agents que chez les cadres eux-mêmes.

La feuille de route validée par le gouvernement et les syndicats appelle explicitement les employeurs à modifier leurs pratiques à l’égard des agents encadrants : par la clarification de leurs missions, objectifs et priorités ; en leur reconnaissant l’autonomie nécessaire pour agir sur l’organisation du travail ; en professionnalisant les services RH pour les accompagner ; par la mise en place de parcours de formation individualisés et de sensibilisation aux risques professionnels et à la QVT ; par la mise en place de réseaux et d’échanges entre pairs ; par l’accompagnement du nouvel agent encadrant par un pair plus expérimenté.

Le droit des agents à l’expression sur l’organisation du travail ? « Un changement culturel énorme à instaurer, s’exclame Dominique Thoby, de l’Unsa. Nous allons chercher des exemples dans les autres fonctions publiques pour voir comment organiser cette parole. » Un sujet qui fait écho également à la CFDT et à la CGT.

« Nous avons demandé à ce que les ateliers d’expression se déroulent hors hiérarchie directe, affirme Estelle Piernas, en charge du dossier cadre à l’UGFF-CGT. Sinon, comment garantir que la parole des agents ne soit pas utilisée contre eux par la suite ? Ou bien que les agents, par peur, ne parlent pas ? »

En outre, elle plaidera pour le droit à la déconnexion, dans la lignée de la campagne lancée par l’Ugict-CGT sur ce thème : « Le volume horaire des cadres a augmenté de façon exponentielle, et ils prennent sur eux pour absorber la charge de travail accrue du fait des réorganisations et des baisses d’effectifs, sans pouvoir se déconnecter », déplore-t-elle

Aéroports de Paris, qui a signé un accord « bien vivre au travail » en 2013, a au préalable analysé les attentes des managers. « Des non-dits se cumulaient à tous les niveaux, rapporte Catherine Benet, DRH. Nous fonctionnions sur un mode de management « héroïque » et dans lequel les managers se sentaient isolés. Et comme ils avaient du mal à comprendre la stratégie, il leur était difficile de la transmettre aux collaborateurs. De plus, nous nous sommes rendu compte que nous n’avions pas assez reconnu le métier de manager, en valorisant beaucoup l’expertise. »

Fin 2012, le nouveau Pdg d’ADP, Augustin de Romanet, a voulu définir un « pacte managérial », en clair, ce que l’entreprise attendait en termes de comportements managériaux. Des réunions régulières du top management ont été organisées pour expliquer la stratégie, et « nous avons voulu rendre explicites nos valeurs – confiance, engagement, ouverture, audace – et former les managers », indique la DRH.

À partir de 2015, l’ensemble des 2 000 managers seront formés pendant deux jours, autour de l’incarnation de ces valeurs en comportements managériaux. Mais, depuis plusieurs années, les effectifs diminuent, et un nouveau plan de 370 départs volontaires est en cours jusqu’en décembre. Ce qui posera le problème de la charge de travail et rendra d’autant plus nécessaire la simplification des processus engagée.