Dans le service de Vincent Federico, 13 collaborateurs sur 15 télétravaillent. Ils font partie des 400 salariés qui, au sein des services centraux de la Société générale, expérimentent depuis un an le travail à distance. Le responsable d’équipe voit des avantages tangibles dans ce mode d’organisation. En premier lieu pour les principaux intéressés : « Les jours télétravaillés, certains de mes collaborateurs économisent jusqu’à trois heu­res quotidiennes de transport. Les lendemains, ils viennent au bureau plus sereins, plus reposés. » Et, en tant que manager, Vincent Federico y trouve aussi son compte : « Plus au calme chez eux, les télétravailleurs avancent plus efficacement sur des dossiers complexes. »

Le dispositif testé par le groupe bancaire s’appuie sur un accord d’entreprise qu’encadre l’article 46 de la loi Warsmann du 29 février 2012 (articles L. 1222-9 à L. 1222-11 du Code du travail), laquelle reprend en partie l’ANI du 19 juillet 2005. Cet appareil juridique pose le principe du double volontariat, du salarié et de l’entreprise, pour le télétravail. Il appartient de la sorte au manager de proximité, en tandem avec les RH, d’identifier les employés éligibles à cette façon de travailler. Et d’étudier les motivations ainsi que les attentes des salariés demandeurs.

Selon Cécilia Durieu, directrice associée de Greenworking, cabinet conseil en innovation organisationnelle, l’autonomie du salarié constitue le principal critère de choix des collaborateurs pour apprécier les aptitudes d’une personne au télétravail. « Dans l’idéal, le collaborateur doit avoir au moins six mois d’expérience dans son poste pour y prétendre », remarque-t-elle.

Il peut incomber également au chef de service de définir ou de valider le nombre de journées de travail à distance. Y a-t-il un nombre idéal de jours télétravaillés ? « L’amélioration de la productivité est maximale entre un et deux jours par semaine. Au-dessus, le collaborateur risque de perdre les bénéfices des échanges informels entre collègues ou encore d’éprouver un sentiment d’isolement », répond Cécilia Durieu. L’un des défis du responsable de proximité est d’ailleurs de conserver une cohésion d’équipe. Une solution peut consister à imposer à tous les collaborateurs du service un ou des jours de présence commune obligatoire au bureau.

Les collègues de Vincent Federico peuvent choisir leur jour de télétravail hebdomadaire, excepté les mardis et vendredis, consacrés aux réunions d’équipe.

Le manager doit par ailleurs faire en sorte de ne pas solliciter le télétravailleur lorsque les salariés sédentaires ont quitté l’entreprise. A contrario, il lui appartient aussi de faire respecter les horaires de travail et de recadrer ses collaborateurs en cas de dépassement : « Il est hors de question d’échanger des mails à 23 heures ou à 6 heures du matin sous prétexte qu’on a la capacité technologique de le faire », insiste Vincent Federico.

Mais, au-delà des obligations légales, le télétravail incite le manager à repenser sa manière de communiquer. Il s’agit avant tout de choisir le moyen le plus adapté pour compenser l’éloignement. Manager exclusivement par e-mail ? Mieux vaut diver­sifier ses outils de communication. La messagerie électronique convient plutôt aux échanges formels. Le chat peut être utilisé pour des échanges directs et rapides, la visioconférence pour les réunions. Attention toutefois à ne pas tomber dans un extrême, prévient Cécilia Durieu : « L’utilisation intensive des technologies de la communication peut perturber le télétravailleur autant que s’il travaillait en open space. »

In fine, l’éloignement physique entre manager et travailleur à distance modifie l’exercice de l’autorité hiérarchique. Le chef ne contrôle plus ses collaborateurs en temps réel. Il doit donc leur fixer des objectifs précis et mettre en place des indicateurs de suivi pertinents. Ce management par objectifs se double d’un postulat, selon Vincent Federico. Les télétravailleurs sont à ses yeux aussi fiables que les salariés sédentaires. « Qu’ils travaillent au sein de l’entreprise ou à leur domicile, j’accorde bien évidemment la même confiance aux membres de mon équipe », assure-t-il. La confiance n’exclut d’ailleurs pas la performance. Bien au contraire : 98 % des managers de la Société générale ayant expérimenté le télétravail dans leur équipe estiment que les résultats de leurs collaborateurs travaillant à distance se sont maintenus, voire améliorés.

CECILIA DURIEU

Directrice associée de Greenworking, cabinet de conseil en innovation organisationnelle et bien-être au travail. Elle intervient en entreprise sur des thèmes liés au télétravail, au flex office, à l’efficacité individuelle.

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Sans confiance ni autonomie, point de salut !

Le travail à distance sonne le glas de la supervision des salariés in situ, il faut oublier le contrôle présentiel. Mais c’est un modèle largement illusoire : même dans les locaux de l’entreprise, un manager ne peut pas passer son temps à surveiller son collaborateur. Le télétravail offre des opportunités de faire évoluer son mode de gestion vers un style de management par objectifs et par résultats. Lequel peut aussi avoir un effet bénéfique pour le travail des salariés effectué au bureau.

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Entretenir le lien social.

L’accroissement moyen de productivité est de 22 % sur une journée de travail par rapport à une journée dans les locaux de l’entreprise. Pour autant, cinq jours de télétravail par semaine, loin d’avoir un effet levier sur la productivité, produiraient des effets indésirables : perte du sentiment d’appartenance et de la cohésion d’équipe… Le manager a tout intérêt à entretenir le lien social en fixant des jours “in”, où l’ensemble des effectifs se retrouve au bureau.

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Attention à l’équité.

Ce n’est pas une raison pour alourdir leur charge de travail! Afin d’éviter les tensions dans l’équipe, il faut veiller à maintenir l’égalité des charges de travail entre télétravailleurs et salariés sédentaires. À l’inverse, un report de charge sur les collaborateurs restés dans les locaux de l’entreprise peut aussi crisper les relations.