« Trois jours après avoir été nommé pour la première fois à un poste de manager, j’ai dû intervenir pour régler un conflit entre collaborateurs et ai réalisé très vite que cela faisait partie de mon job. » Marc – appelons-le ainsi puisqu’il tient à l’anonymat – s’en souvient encore. À 38 ans, cet ingénieur diplômé d’une grande école, qui a fait toute sa carrière dans l’industrie, a cessé de compter le nombre de fois où il a dû jouer les démineurs.

Les six dernières années qu’il a passées à la tête d’une usine chimique employant une centaine de salariés en Ile-de-France n’ont pas échappé à la règle. À son arrivée, il découvre des tensions récurrentes au sein des équipes de production, liées à une négligence du management. Des années durant, cette usine avait laissé s’installer un système de cooptation pour les emplois peu ou pas qualifiés. Résultat, un bon tiers des salariés dans les ateliers avaient des liens familiaux, ou tout au moins amicaux, et les querelles privées et soupçons de favoritisme se répercutaient sur l’ambiance de travail. « Il a fallu remettre en cause ce système de cooptation, dont les dérives nuisaient aux salariés eux-mêmes. » Au fil des départs, la DRH a repris les choses en main pour remplacer les partants, et la situation s’est assainie.

De ces épisodes qui ont jalonné sa carrière de manager, Marc a surtout appris à garder la tête froide : « Le danger, c’est de se laisser envahir par ses émotions. Il faut écouter les parties mais faire valoir en dernier ressort l’intérêt de l’entreprise. Et si on ne parvient pas à faire entendre raison aux protagonistes, il faut prendre des sanctions », conclut-il.

Tout cadre, qu’il soit intermédiaire, supérieur ou dirigeant, peut se trouver confronté un jour ou l’autre dans sa carrière à des situations épineuses. La capacité à réguler, prévenir efficacement et équitablement les conflits entre collaborateurs fait d’ailleurs partie des compétences managériales de base. D’où le succès des formations dédiées : Cegos enregistre ainsi une hausse de 30 % en trois ans du nombre de participants à son stage “Managers, gérez les conflits au quotidien”.

La résolution des conflits entre collaborateurs est d’autant plus compliquée que ceux-ci peuvent avoir de multiples causes qu’il faut identifier précisément. De l’avis des experts, la dégradation de la conjoncture économique exacerbe les tensions entre salariés. Cette dégradation engendre en effet des suppressions de postes et un accroissement des exigences de l’employeur sur les résultats. D’où une montée du stress et de l’hostilité envers des collègues perçus comme plus performants. Les conflits trouvent par ailleurs leur origine dans une organisation déficiente : si le contenu des postes, le périmètre géographique ou des missions demeurent flous, des salariés risquent de se disputer des dossiers valorisants ou des clients importants.

Peuvent aussi intervenir des divergences de vues sur la manière de décliner les valeurs de l’entreprise et/ou la déontologie dans son métier. Parfois, les tensions sont imputables au caractère des protagonistes ou à leur fonction.

Classiquement dans les entreprises industrielles, des frictions peuvent se faire jour entre des ingénieurs férus de technique et des commerciaux focalisés sur la signature du client. Pire encore, le manager peut lui-même être la cause du conflit, quand il fait preuve de favoritisme en récompensant ou en assurant la promotion de collaborateurs sur des critères peu objectivables et non liés à leur performance. Une carence qui provient parfois de l’insuffisance de la DRH à doter les opérationnels des dispositifs de mesure nécessaires.

Mais quelles que soient la ou les causes, les conséquences des conflits peuvent être ravageuses sur l’ambiance de travail, la cohésion des équipes, les performances non seulement des protagonistes du conflit mais de leur entourage, sommé de prendre parti. D’où l’obligation faite au manager d’intervenir en prenant les précautions nécessaires (lire ci-dessous).

CHRISTINE MARSAN

Psychosociologue, spécialiste de l’accompagnement au changement, elle intervient comme coach et formatrice sur les situations de crise et de conflit en entreprise.

- 1 -

Être à l’écoute de son équipe

Lorsque des tensions sont palpables ou manifestes, il est essentiel de les écouter et de les prendre en compte, car elles disent quelque chose des personnes, des relations, de l’atmosphère de l’équipe. Plus vite elles sont traitées et plus vite les conflits sont circonscrits. Pour ce faire, le manager doit observer les changements de comportements : des collaborateurs qui s’ignorent, qui deviennent silencieux à l’approche d’un collègue, des clans qui se forment, des dénigrements mutuels, des tensions palpables sans raison apparente.

- 2 -

Traiter le conflit

Une fois le conflit déclaré, le manager doit prendre à bras-le-corps la situation. Il doit écouter le point de vue de chacun des principaux protagonistes du conflit en adoptant une attitude de médiateur qui lui interdit de prendre parti pour l’un ou pour l’autre. Selon l’importance du problème, il lui faudra aussi recueillir l’avis du reste de l’équipe. Ensuite, il organisera une réunion entre les deux principaux protagonistes du conflit où chacun devra écouter le point de vue de l’autre afin de parvenir progressivement à une solution coproduite.

- 3 -

Prévenir les conflits ultérieurs

On peut prévenir les tensions en se donnant de bonnes règles de fonctionnement. Cette stratégie de prévention du risque de conflit requiert de revoir le fonctionnement de l’équipe en réunissant tous les collaborateurs pour en discuter à froid. Cette réunion servira à élaborer de manière collective des règles de fonctionnement en cas de tension. Il s’agira aussi de s’accorder sur des valeurs communes, d’identifier les comportements associés (souhaités et non souhaités) en ce qui concerne les relations entre collègues, le partage des tâches.