Comment créer le sentiment d’appartenance à un groupe qui compte 70 sociétés dans des domaines aussi divers que le luxe (Vuitton), la distribution de parfums et cosmétiques (Sephora), la presse (Les Échos) ou les vins (Moët et Chandon) ? En misant sur les ressources humaines. Depuis une dizaine d’années, à l’initiative de la DRH groupe de LVMH, des comités ont lieu chaque mois à la holding. Ils rassemblent chacun 35 à 50 responsables RH des diverses « maisons » (selon la terminologie en usage) qui partagent leurs problématiques.

« L’idée est de créer un collectif RH avec la volonté de favoriser l’engagement des collaborateurs concernés, explique Iwann Le Dû, responsable du développement des RH groupe et animateur d’un des comités (développement RH). Cela permet aussi d’associer nos collègues européens de maisons étrangères, notamment celles nouvellement intégrées. Ils découvrent la culture groupe en mode accéléré grâce à cette immersion. »

Le fil rouge de chaque comité est la mobilité : un premier temps est consacré à la revue des postes vacants et aux candidats disponibles. Puis un focus est fait sur une fonction clé du groupe : distribution, digital, logistique, création… L’occasion, pour les intervenants qui le souhaitent, de présenter des bonnes pratiques de leur maison. Des consultants extérieurs peuvent apporter un éclairage d’expert.

Quatre comités ont lieu chaque mois, destinés chacun à une population RH distincte : juniors, développeurs, DRH de maison, DRH de division ou de major company. Ils sont animés par un responsable RH de la holding. Cette animation fait d’ailleurs partie de ses missions et de ses objectifs et compte dans son évaluation.

Pour les RRH, la participation aux comités est d’abord motivée par l’intérêt commun. En ce sens, il s’agit bien de communautés de pratiques (lire l’encadré) : chacun y apporte un peu de son expérience, sachant qu’il en retirera des informations utiles pour l’exercice de sa fonction et gagnera en visibilité auprès de ses pairs et de la holding. « Tout cela est officieux, mais chacun en a conscience : c’est le principe du don et de la dette », souligne Iwann Le Dû.

Toujours est-il que ce fonctionnement collaboratif a le vent en poupe, comme en témoignent les taux de présence élevés à chaque réunion. Il faut dire que l’intérêt des participants est régulièrement entretenu par des visites terrain : le magasin Guerlain des Champs-Élysées à l’occasion de sa réouverture, le site R & D des Parfums Christian Dior près d’Orléans, etc. Et les résultats en matière de mobilité sont là. Le travail de ce collectif RH a favorisé les carrières transversales. Aujourd’hui, les deux tiers des postes clés sont pourvus en interne.

Dans la foulée des comités RH, la holding a mis en place des comités fonctionnels mixtes, rassemblant des leaders d’une fonction (finance, systèmes d’information, logistique, distribution, digital) et des RH. Ils travaillent sur la mobilité, mais peuvent aussi produire des outils de GPEC tel Digitrack, qui identifie les principales compétences et les parcours de carrière génériques des spécialistes du digital. Réalisé par 50 participants issus de 16 maisons, il constitue aujourd’hui un référentiel pour toute la communauté RH de LVMH dans le monde.

De la communauté de pratiques au codéveloppement, il n’y a qu’un pas : les comités RH ont abouti à la mise en place, en 2013, d’une HR Academy. Les modules de formation proposés reposent sur des cas vécus fournis par les services RH des différentes sociétés du groupe. Une IT Academy, pour les métiers des systèmes d’information, a été créée sur le même principe.

Les bons résultats de ces communautés de pratiques ne s’obtiennent pas du jour au lendemain : « Il a fallu mettre en place des relations de confiance entre les maisons, car partager l’information, c’est partager le pouvoir », souligne Iwann Le Dû. Leur pilotage par la holding, le professionnalisme à l’œuvre dans leur animation sont aussi une condition du succès.

« Un groupement de personnes réunies, de manière ponctuelle ou non, par un intérêt commun, et dont les échanges sont animés de façon régulière » : telle est la définition de la communauté de pratiques que donne le cabinet de conseil en RH Obifive HR Valley dans un livre blanc* consacré à ce sujet. Réalisé à partir d’une étude menée auprès de douze grandes entreprises françaises (dont LVMH), il fait le constat d’un phénomène en expansion : « Il y a un besoin de collaboratif dans les entreprises, note Laurent Cerf, directeur associé. Les communautés de pratiques naissent pour rechercher une meilleure efficacité opérationnelle, pour capitaliser des connaissances dans des filières d’expertise, etc. Elles ont en commun d’être transversales et hors organigramme, ce qui suppose un rapport à l’information et au travail différent, et peut poser problème dans les entreprises très hiérarchisées. » Rares sont cependant les communautés structurées et pilotées. Les entreprises y gagneraient pourtant, car, selon l’étude, elles sont « un levier d’efficacité opérationnelle, d’innovation et d’engagement des salariés ».