Avec le rachat de diverses PME, le groupe belge de biscuiterie industrielle s’est fortement développé à l’international. Il avait besoin de créer un lien fort entre ses différentes filiales, ce qui est passé par la définition collégiale de valeurs communes.
Il est le DRH de l’année en Belgique. Jos Destrooper, directeur des ressources humaines de Lotus Bakeries, la marque belge emblématique du spéculoos, ce petit biscuit au goût de cannelle et de cassonade, a été distingué par le magazine spécialisé Peopleshere pour avoir accompagné le développement international de sa société en unifiant les pratiques RH.
Cela n’a pas été une mince affaire, car le groupe de 1 300 salariés est composé d’une myriade de PME, des unités de fabrication basées en France, en Suède et aux Pays-Bas, et des centrales de ventes jusqu’en Asie, en passant par la Grande-Bretagne et les États-Unis.
Lotus Bakeries a accéléré son internationalisation depuis 2006. Il a acquis deux marques emblématiques chacune dans son pays : Koninklijke Peijnenburg, leader du pain d’épices aux Pays-Bas, et Annas Pepparkakor en Suède, fabricant d’une spécialité locale, le biscuit au gingembre.
Pour faciliter les liens entre les collaborateurs, un portail Internet a été mis en place, qui sert principalement de base de données globale et de réseau social interne, avec possibilité de chat et de visioconférence. Mais chaque entité avait sa propre identité. Il fallait créer un référentiel commun à tous et, donc, travailler sur les valeurs de l’entreprise. Elles ont d’abord été étudiées en comité de direction, puis les propositions sont descendues au niveau des cadres, rassemblés en groupe de travail, avant d’être définitivement validées. Objectif : que tout le monde se reconnaisse dans le modèle proposé, afin d’éviter, comme l’explique Jos Destrooper, « de découvrir les nouvelles valeurs de Lotus Bakeries déposées dans son casier le lundi matin » et imposées d’en haut. Au bout du compte, trois valeurs ont été retenues, un nombre volontairement faible pour des raisons d’efficacité : esprit d’équipe ; ouverture d’esprit ; passion du métier. Sur cette base a été construit un modèle de six compétences, utilisé pour toutes les activités RH, du recrutement à l’entretien annuel.
Autre gageure pour le groupe, la connaissance de ses salariés, nécessaire pour pourvoir rapidement les postes en interne. Il a mis en place un système de repérage des talents, une méthodologie commune à tous les RH du groupe avec définitions des potentiels recherchés, formalisées dans un texte. Un salarié Lotus doit avoir la capacité et la volonté d’apprendre, un désir d’évolution constant, pour savoir anticiper et s’adapter aux évolutions du marché. « Nous considérons que l’expérience acquise est plus importante que le savoir appris en formation », note le DRH, qui a lui-même un double profil, puisqu’il est aussi directeur financier de Lotus Belgique. « Cela donne une vue plus intégrée, c’est important de ne pas être seul sur son île RH », sourit-il.
Virginie Catteau, RH France, apprécie ce mode de fonctionnement à double niveau : elle a toute latitude sur la gestion du personnel, comme si elle était en PME, tout en disposant d’une base d’outils RH à l’échelle d’un grand groupe. « C’est un gain de temps », affirme-t-elle.
Mais cette homogénéisation des pratiques RH ne s’est pas faite au niveau du dialogue social. « Nous n’avons pas l’impression d’appartenir à un groupe », signale Hugues Nadeau, délégué CGT à la biscuiterie Le Glazik. En France, il n’existe pas de CCE, chaque PME étant considérée de façon indépendante. Ce que regrette Björn Desmet, secrétaire régional Flandre Orientale du syndicat FGTB Alimentation : « Nous devons évoquer la création d’un comité d’entreprise européen, car c’est une entreprise qui va encore grandir. » Le chiffre d’affaires de Lotus Bakeries a progressé de 15 % en 2013.
