« Il est impérieux de développer les compétences du “télémanager” »
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E & C : Pourquoi le télétravail est-il encore aussi peu développé en France par rapport à ce que font nos voisins européens ?

Caroline Ruiller : Le télétravail n’a été intégré dans notre Code du travail qu’à l’occasion de la loi du 29 février 2012. Il est encore assez peu formalisé et se pratique le plus souvent de façon discrétionnaire. Selon le Centre d’analyse stratégique, le télétravail possède toutefois un fort potentiel de développement. Il pourrait concerner jusqu’à 50 % de la population active en 2015 (1). D’après une enquête menée par l’Anact sur ce thème en 2014 (2), les freins organisationnels et managériaux au développement du télétravail ne sont pas minces : culture du présentéisme, réticences managériales, craintes de l’isolement et de mise à l’écart, équipement et technologie inadaptés, etc. Pourtant, les avantages de ce dispositif sont notoires : meilleure concentration, plus grande autonomie dans le travail, gain de productivité, diffusion de nouvelles technologies, baisse de l’absentéisme, réduction du temps de transport, de la fatigue et des coûts liés aux trajets domicile-travail, meilleur équilibre entre travail et vie personnelle, effets environnementaux… Le télétravail peut représenter un avantage mutuel pour les parties prenantes – employeur et salariés –, à condition qu’il réponde à deux orientations de la politique de l’entreprise : facilitation des conditions d’emploi de populations vulnérables et articulation des temps de vies professionnelle et personnelle – pour le volet social – et gain de sens au regard du projet stratégique de l’entreprise et des attentes des salariés – pour le volet organisationnel.

E & C : Selon vos travaux, l’encadrement des pratiques de télétravail ne suffit pas à leur succès. Pourquoi ?

C. R. : Il existe souvent un décalage entre le moment où les pratiques deviennent “encadrées” et celui où les usagers se l’approprient. Si la règle encadre l’organisation du télétravail – rythme, équipement informatique, etc. –, la qualité du management des collaborateurs à distance ne se décrète pas. Les motivations des salariés à télétravailler sont multiples : conciliation des vies personnelle et professionnelle, réduction du temps de transport, besoin de prendre de la distance par rapport au milieu “ordinaire” de travail, par exemple. Ces motivations caractérisent des attentes très diverses par rapport au management et au collectif. Si, en la matière, les attentes des salariés sont fortes, elles ne sont pas pour autant corrélées à la capacité à se muer en un “télétravailleur” aguerri et compétent. Les résultats de nos enquêtes sur le terrain mettent en évidence l’importance de bien gérer l’autonomie et les risques associés à cette distanciation : brouillage des frontières entre le professionnel et le personnel, gestion du sentiment d’intrusion dans la sphère intime si le télétravail est réalisé à domicile – il peut l’être dans un télécentre –, inadaptation du rythme de travail et ses effets induits – allongement du temps de travail, fatigue et émotions négatives. L’instauration d’une frontière entre vies professionnelle et privée se construit comme une véritable compétence. Si l’on peut aisément évoquer le management de proximité en présentiel, comment gère-t-on celui-ci à distance, lorsque le manager perd un pouvoir de contrôle direct compensé uniquement par l’usage d’outils de communication permettant aux télétravailleurs d’accéder aux systèmes d’informations comme au bureau ?

E & C : Comment la relation de confiance au sein des équipes “virtuelles” se construit-elle dans la durée ?

C. R. : Chacun peut comprendre qu’un salarié peut éprouver de la distance vis-à-vis d’un collègue travaillant pourtant dans le même bureau ou dans le même bâtiment que lui et, paradoxalement, se sentir proche d’un autre évoluant dans un site éloigné. Les résultats de nos enquêtes confirment que la relation entre la distance physique et la proximité perçue est affectée positivement ou négativement par les processus de communication et d’identification. En termes de pratiques managériales, si la culture du travail à distance n’est pas inscrite dans l’ADN de l’entreprise, il revient à la DRH de construire méthodiquement une culture d’entreprise “work-life”, c’est-à-dire favorisant l’expression de pratiques d’égalité professionnelle, dépassant les représentations traditionnelles du présentéisme et prenant en compte la parentalité, un levier particulièrement puissant d’implication des collaborateurs. Par ailleurs, il est impérieux de développer les compétences du “télémanager”, notamment dans la gestion de ses relations de confiance avec ses collaborateurs travaillant à distance. L’entreprise doit veiller à ce que ses télémanagers soient en mesure de “télécommuniquer” leur vision avec la même énergie afin de susciter l’adhésion de leurs collaborateurs, et de partager le même référentiel d’objectifs stratégiques, de performance (s), de valeurs, et ce, avec un niveau de confiance élevé. Cette démarche doit s’accompagner de sessions de formations collégiales plaçant la notion de compétence collective au cœur des pratiques apprises, grâce notamment à des mises en situation.

E & C : Comment arbitrer, in fine, entre partisans de la relation à distance et ceux de la relation “présentielle”, sachant que l’une n’exclut pas l’autre ?

C. R. : Il existe, au niveau académique et au niveau de la pensée managériale, un clivage persistant entre ces deux approches. Selon certains chercheurs, le succès des équipes virtuelles valide la combinaison dispersion géographique-usage approprié des NTIC. D’autres recherches émettent des doutes sur la “prétention” des nouvelles technologies à résoudre l’ensemble des défis posés par les équipes virtuelles. L’idée reçue persiste, selon laquelle « plus on se voit, mieux on s’entend », et plus la compétence collective est élevée. La relation présentielle ou en face à facefacilite, certes, la communication non verbale, dans la mesure où les recherches ont montré que 80 % du message transmis relevait du non- verbal – posture corporelle, mouvement, contact visuel. Même si elles proposent des modes de communication de plus en plus conviviaux – chat, skype, etc. –, les nouvelles technologies apparaissent moins riches en sens qu’une relation dite organique, c’est-à-dire réalisée en face à face.

(1) Selon l’étude du cabinet LBMG Worklabs, il se situerait à 14,2 % aujourd’hui, en France (chiffres à fin 2012)

(2) Numéro spécial de Travail et Changement, janvier 2014 – Anact.

PARCOURS

• Caroline Ruiller est coresponsable du master management des RH, maître de conférences en sciences de gestion à l’Institut de gestion de Rennes-IAE, Rennes 1 (laboratoire Crem-CNRS).

• Elle est l’auteure, entre autres, du Soutien social à l’hôpital et son influence sur les comportements. Le cas du burn-out et de l’implication affective des soignants (éd. EUE, 2010) et du “Talent des managers de proximité” (in Revue internationale de psychosociologie, 2011).

LECTURES

• La Gestion des carrières. Populations et contextes, F. Dany, A. Roger, L. Pihel, Vuibert, 2013.

• Vie personnelle et vie professionnelle : vers un nouvel équilibre dans l’entreprise ? M. Dumas, EMS, 2008.

• Diriger et encadrer autrement. Théoriser ses propres stratégies alternatives, F. Mispelblom-Beyer, C. Glée, Armand Colin, 2012.