Pour la partie variable du salaire des cadres supérieurs, le fournisseur automobile a substitué aux règles individuelles un calcul en fonction du résultat global. Un principe analogue régit depuis longtemps la distribution des bénéfices à tous les salariés.
Delfingen Industry a choisi de jouer collectif. Ce fournisseur automobile basé en Franche-Comté a modifié, depuis deux ans, le mode de rémunéra- tion variable de ses cadres supérieurs : d’un système individuel classique, il est passé à un dispositif calculé selon la performance d’ensemble. Hormis quelques managers commerciaux, la part variable de ces cadres repose désormais sur le résultat opérationnel du groupe.
Le système concerne une centaine de personnes qui forment le top management de chacun des 30 sites à travers le monde, l’effectif total du groupe frôlant aujourd’hui 2 000 salariés à la suite de récentes croissances externes. « Ce variable représente de 10 % à 30 % de la rémunération : le bonus augmente par tranche de cinq points selon le niveau hiérarchique et le degré de responsabilité. Mais la base de calcul est identique pour tous », souligne Christophe Clerc, vice-président en charge des RH.
Le changement entend exprimer la solidarité, l’une des valeurs clés que cette société à capitaux familiaux met en avant, soucieuse de conserver un fonctionnement de proximité en dépit de sa forte internationalisation ces dernières années. Il répond aussi à la réalité du fonctionnement de l’entreprise aujourd’hui, estime Christophe Clerc : « Nous considérons que les interactions entre les membres d’une équipe sont devenues telles qu’un manager ne réussit pas seul. Sa performance est pour beaucoup la résultante de celle de ses pairs. Chacun a des objectifs individuels, ajoute-t-il. Nous les mesurons en parallèle et, lorsqu’ils ne sont pas atteints, nous cherchons à comprendre pourquoi. Mais ces objectifs font partie d’un tout. »
Le principe de la règle commune régit également la distribution des résultats, qui concerne cette fois-ci l’ensemble des salariés. Delfingen leur reverse 20 % de son bénéfice net annuel, tandis que 20 % vont aux actionnaires et 60 % sont incorporés en réserves. « Pour résoudre l’équation d’un versement équitable, proportionné à la rémunération selon le niveau hiérarchique et le pays, nous convertissons le total en jours de travail. En 2013, chacun a reçu un montant correspondant à 14 journées », expose Flora Caburet, responsable RH. La redistribution épouse le régime juridique propre à chaque pays. En France, elle combine participation jusqu’au seuil légal, puis intéressement dans le cadre d’un accord d’entreprise.
La règle 20-20-60 ne date pas d’hier : elle remonte à… 1984 et n’a pas varié. Elle implique l’absence de versement quand les bénéfices ne sont pas au rendez-vous. « Dans les années difficiles, comme pendant la crise de 2008 et 2009, nous avons constaté que les salariés acceptaient d’autant plus facilement de partager les efforts qu’ils savaient pouvoir partager les bénéfices les années suivantes. Ce qui s’est produit », appuie Christophe Clerc.
L’information sur les modes de distribution figure dans le livret d’accueil remis à l’embauche. Les résultats financiers, eux, sont communiqués par le journal interne. L’entreprise étant cotée, ces chiffres sont aisément accessibles par ailleurs.
Quant aux augmentations annuelles, une revalorisation minimale couvre au moins l’inflation, mais l’enveloppe budgétaire permet à chaque manager d’accorder un coup de pouce aux salariés les plus méritants. Selon l’entreprise, ce mode opératoire n’a jamais fait difficulté lors de la NAO. Delfingen, c’est une de ses originalités, ne compte pas de représentation syndicale.
