E & C : Comment analysez-vous l’intérêt croissant des entreprises pour l’intelligence émotionnelle et plus largement pour la question des émotions dans le management ?

C. D. : Longtemps, les modèles de management se sont appuyés sur l’autorité hiérarchique, le rationalisme, l’esprit de Descartes qui privilégie l’analyse. Mais les organisations évoluent et aujourd’hui, de plus en plus d’entre elles s’intéressent aux émotions pour trois raisons essentielles. Tout d’abord, les modes de travail se transforment et la notion de coopération se substitue à celle de hiérarchie. Les équipes en mode projet, en situations virtuelles avec des collaborateurs de différentes nationalités, cultures, nécessitent de nouvelles approches. Ce qui compte aujourd’hui dans le management, c’est la qualité des interactions, la capacité à fédérer, à diffuser une image positive au-delà des personnes avec qui on travaille. Ensuite, les dernières découvertes des neurobiologistes (Damasio, 1998) ont redéfini la place des émotions et leurs apports dans la prise de décision. Pour Damasio, sans émotion, on ne peut pas décider. Or décider vite et bien, c’est une compétence recherchée, un talent. Enfin, les chercheurs américains ont réalisé de nombreux travaux sur les ressorts des leaders. Ils ont montré que la gestion des émotions constitue un facteur de succès indéniable.

E & C : À quoi sert la gestion des compétences émotionnelles dans le monde du travail ?

C. D. : Les intérêts sont multiples et d’ailleurs la combinaison des compétences émotionnelles est différente chez les managers et les dirigeants : mieux décider, développer son leadership, gérer la complexité, développer ses capacités relationnelles… Le corpus des informations disponibles est de plus en plus largement accessible et les capacités émotionnelles sont devenues importantes, au-delà des seules compétences techniques, pour mieux s’orienter, mieux naviguer, mieux choisir dans un environnement en mutation permanente où il faut aller vite. La gestion des émotions contribue aussi à améliorer les relations interpersonnelles, ce qui, au-delà des seules questions de performance, peut s’inscrire dans une perspective de QVT. De la même manière, développer son intelligence émotionnelle permet de s’adapter plus facilement aux autres cultures, donc de travailler plus efficacement avec des gens d’origines différentes dans le cadre d’équipes internationales. Aux États-Unis, un des chevaux de bataille des entreprises dans la recherche des talents est actuellement la capacité à être positif : une qualité intéressante dans les laboratoires d’innovation, les organisations en projets. Certaines entreprises vont jusqu’à évaluer “l’énergie positive”, “la capacité d’influence” des collaborateurs et non plus seulement l’atteinte de résultats.

E & C : En quoi consistent généralement les formations dans ce domaine ?

C. D. : Je pense qu’il est nécessaire d’avoir une mesure préalable des compétences émotionnelles. Certains cabinets la proposent, avec la méthodologie du “Quotient émotionnel” de Bar-On, l’inventaire EQi (performance consultant). Quatre dimensions de l’intelligence témoignent d’un niveau de maîtrise croissant : gérer ses émotions, les communiquer, interpréter les émotions de ses interlocuteurs, s’y adapter. Les formations, ou d’autres approches à visée pédagogique, sont déclinées de ces catégories. “Apprendre à mieux se connaître”, qui correspond à la première de ces dimensions, constitue le champ de formation le plus large. Comprendre les émotions des autres est plus difficile, mais parfois proposé. La capacité à communiquer ses émotions fait plutôt l’objet de dispositifs plus personnalisés comme les feed-backs, le mentoring et le reverse mentoring. Quant à la dernière dimension, elle concerne surtout les leaders. On entre dans le domaine du leadership résonnant de Daniel Goleman, Richard Boyatzis et McKee. Le leader résonnant est capable d’inspirer les autres, en étant vigilant et attentif à l’environnement, en créant un état d’esprit positif grâce à son optimisme et en faisant preuve d’empathie et de compassion. Des caractéristiques qui ne ressortent pas d’une formation mais d’un processus long et individualisé de changement et de développement personnel.