Engagée dans la deuxième moitié des années 2000, la démarche dénommée “Pilotage de la performance” s’est progressivement étendue, jusqu’à concerner aujourd’hui 80 % des 3 100 agents des deux collectivités, de la ville de Mulhouse et de son agglomération, qui relèvent de longue date de la même direction générale des services (DGS). Cette proportion ne devrait plus augmenter significativement, selon la DGS.

Guidée par un souci global de maîtrise des coûts, elle impacte en premier lieu la masse salariale. Reposant sur un outil informatique de suivi des dépenses, elle fait le pari qu’une gestion décentralisée, à l’échelle de 15 pôles regroupant plusieurs services chacun, sera plus propice à éviter l’explosion des frais de personnel que si ceux-ci restaient pilotés par une unique mais lointaine direction RH. Si la DRH continue à veiller aux équilibres globaux, le pilotage au quotidien relève du directeur de pôle, qui reçoit une enveloppe donnée. En cas de dépassement, le budget général accorde une subvention d’équilibre. Mais l’idée sous-jacente est que chaque directeur de pôle mette un point d’honneur à ne pas devoir la solliciter…

L’outil donne la possibilité d’agir sur différents leviers, comme le volume d’heures supplémentaires : « Il est fixé au préalable et ne peut s’ajuster qu’à la marge en cours d’année », souligne Christian Nazon, directeur général des services. Ensuite, la gestion des effectifs : « L’outil permet de déterminer avec précision si le recrutement de nouveaux agents se justifie face à une prestation qui augmente, ou si l’externalisation d’une fonction revient moins cher ou pas. » Il repère aussi l’éventuel usage abusif de vacataires.

« Au niveau de la mobilité, il incite à reclasser rapidement », poursuit le DGS : un agent forcé de quitter un service, par exemple pour un problème d’incapacité physique, demeure payé par le service d’origine tant qu’il n’a pas retrouvé de nouvelle affectation.

Autre exemple, l’outil peut se transformer en lanceur d’alerte sociale lorsqu’il suit l’absentéisme : « Le fait qu’il détecte un taux anormalement élevé dans un service peut devenir révélateur d’un problème d’ambiance, de management… », relève Christian Nazon. D’une surveillance financière, la démarche déborde ainsi vers des questions de GRH.

Les chiffres plaident en faveur de cette réforme : les dépenses de personnel cumulées des deux collectivités (129 millions d’euros en 2012) ont ralenti leur croissance, alors que les prestations à leur charge ont un peu augmenté, soulignent-elles. Après une hausse de 4 % en 2009 puis de 6,5 % en 2010, elles n’ont crû que de 1,5 % par an en 2011 puis 2012 (le bilan 2013 n’est pas encore arrêté). Ces deux années coïncident avec la montée en puissance de l’outil. Néanmoins des chantiers restent à améliorer. Ainsi, l’absentéisme a continuellement augmenté, passant de 5,6 % en 2008 à 7,3 % en 2012.

Reste que cette atmosphère de contrôle renforcé peut nuire à la motivation des agents. « Nous incitons les supérieurs hiérarchiques à faire œuvre de pédagogie auprès de leurs collaborateurs et à pratiquer un mana- gement plus participatif, facteur de motivation », convient le DGS. Le message d’un nécessaire cadrage de la masse salariale semble passer auprès des agents, mais il gagnerait à plus de transparence, selon Pascal Kessler, président de la section FAFPT, l’une des principales organisations syndicales représentées dans les deux collectivités. « Personne ne nie le besoin de rationaliser, vu les budgets serrés. Mais faute de communication suffisante, l’outil garde un côté un peu obscur qui nourrit des suspicions sur sa finalité, à tort ou à raison. Ceci s’estomperait sans doute s’il était mieux partagé. »

ville et agglomération

• Effectif : 3 100 agents.

• Population : 252 000 habitants.