Depuis une dizaine d’années, les 7 500 agents de la Ville de Nantes et de la communauté urbaine, Nantes Métropole, vivent au rythme des réorganisations et des transformations. Une nécessité, selon la direction, pour mettre en œuvre les politiques publiques voulues par les élus. « Le très haut niveau de qualité et de performance attendu par la population et les politiques a impliqué un réel travail d’optimisation avec des effectifs qui ne sont pas pléthoriques », résume Michel Calvez, directeur général de l’organisation et des RH (DGORH) à la Ville de Nantes et à Nantes Métropole.

Dans ce contexte, les managers se retrouvent au premier plan. Une démarche a donc été lancée pour aider les 1 300 agents en situation d’encadrement (de l’agent de maîtrise au cadre supérieur) à développer leurs compétences managériales et à harmoniser leurs pratiques.

Dans un premier temps, chaque politique publique a été déclinée dans chaque direction en plans d’action dotés d’objectifs. L’idée est de « donner du sens aux actions, développer une logique de résultats et fédérer les agents autour de projets communs ». Parallèlement, quatre cycles de formation au management de longue durée (douze à quinze jours, à raison de deux jours par mois) axés sur l’animation d’équipe accueillent les encadrants quelques mois après leur arrivée ou après la prise d’un nouveau poste.

Le deuxième volet est consacré à la mise en place d’une culture managériale commune au travers notamment de conférences, de rencontres cadres-direction générale et d’un événement annuel : le “Rendez-vous des cadres”, mis en place depuis 2012. En outre, un guide a été diffusé aux encadrants fin 2013, qui décline en bonnes pratiques les six axes définis par les deux collectivités : mobiliser les équipes, partager le sens, développer la coopération, favoriser le développement de chacun, innover, piloter dans un environnement complexe.

Deux ateliers de codéveloppement ont par ailleurs démarré à l’automne dernier : des groupes de cadres, constitués par niveau hiérarchique, résolvent ensemble des problématiques concrètes de management. Un autre outil, le Lab’cadres, permet enfin aux encadrants de rechercher, en trois heures et sous la houlette d’un consultant, comment améliorer leurs pratiques.

Faute d’évaluation, difficile de mesurer l’impact de ces dispositifs sur l’évolution du management. Gurval Quartier, lui-même cadre et élu CFDT à Nantes Métropole, émet un avis positif sur le premier volet de la démarche managériale : « La logique des plans d’action a été structurante. Cet outil a permis de sortir de la navigation à vue pour se projeter, avoir des points d’alerte et les faire partager aux agents ». Le volet culture managériale, en revanche, reste, à son avis, « de l’affichage, faute de réelle marge de manœuvre des cadres, soumis à la pression d’une direction générale des services qui fonctionne par injonctions : les priorités s’ajoutent les unes aux autres, tout est urgent », constate-t-il. Il relève chez les cadres « un sentiment de fatigue généralisée, symptôme d’un environnement délétère ».

Un malaise qui ne date pas d’hier : suite à une grogne des cadres qui s’était cristallisée, il y a quatre ans, sur le décompte du temps de travail, la DGORH a mis en place un dispositif de RH de proximité pour accompagner les cadres en charge d’un projet de réorganisation. « Le manager ne peut pas tout faire alors que pèsent sur lui des contraintes de résultats. Pour chaque projet de changement socio-organisationnel est donc mis en place un binôme manager-RRH. Le manager se centre sur les résultats à atteindre tandis que le RRH apporte son appui méthodologique, est à l’écoute des agents, etc. », indique Michel Calvez.

Pour la CFDT, il faut aller plus loin et étendre la RH de proximité au quotidien, ce qui n’est plus le cas, selon le syndicat, depuis la mise en place du centre de services partagés RH (CSP RH) entre les deux collectivités.

ville et métropole

• Effectif : 7 500 agents.

• Population : 490 000 habitants.