E & C : Vous animez à l’Anvie un groupe de travail sur la gestion des talents*. Quelles sont les attentes des entreprises dans ce domaine ?

F. D. : La problématique de la gestion des talents fait partie des priorités des entreprises. Les responsables RH se posent des questions sur la façon de les détecter et de les accompagner. Bien que la gestion des talents soit devenue un sujet d’actualité, de nombreux progrès restent à faire : la difficulté est qu’elle exige beaucoup de temps et de moyens.

E & C : Le terme de “talents” tend à remplacer celui de “hauts potentiels”. Que recouvre ce changement sémantique ?

F. D. : Les entreprises ont pris conscience qu’elles ne peuvent pas se contenter de se reposer sur une élite trop étroite et uniquement managériale. Elles ont besoin de reconnaître d’autres compétences, celles des créateurs, des experts… On assiste à un élargissement de la vision des talents, même si cette notion reste encore à préciser en France. Une première approche de la gestion des talents vient des entreprises anglo-saxonnes, dont l’intérêt s’est renforcé du fait de l’hypercompétition. Dans cette perspective, la réussite des entreprises tient moins à leurs process qu’à leur capacité à innover. L’amont de la chaîne de valeur prend de plus en plus d’importance, notamment les designers, les créateurs, tous ceux qui vont penser à un nouveau marché auquel personne n’avait pensé. C’est une nouvelle population qui est mise en valeur. Une autre vision consiste à s’intéresser aux talents à développer dans les entreprises pour encourager les nouveaux comportements nécessaires à la réalisation des stratégies d’entreprise. Il s’agit de comprendre comment aider les personnes à se développer pour devenir des high performers qui ont des contributions clés pour l’entreprise, en accord avec ses choix stratégiques, voire avec ses valeurs.

E & C : La crise a-t-elle un impact sur la gestion des talents ?

F. D. : Les talents sont des personnes ayant des compétences supérieures à la moyenne, qui ont besoin d’un certain nombre de challenges à accomplir. L’entreprise doit donc déployer des efforts particuliers pour que ces personnes donnent le meilleur d’elles-mêmes ou pour qu’elles expérimentent des pistes auxquelles elles croient, qui pourraient, par exemple, déboucher sur de nouveaux produits. Or, en période de crise, la raréfaction des ressources peut limiter les paris qu’on prend sur certains individus. Il existe alors un risque d’épuisement, de frustration des talents.

E & C : Que faudrait-il améliorer dans la gestion de cette population ?

F. D. : Il faudrait accepter certains des risques et des investissements inhérents à la gestion “des talents” et s’intéresser au “talent” au singulier. Lorsqu’on parle de talents, on a tendance à mettre l’accent sur des individus un peu extraordinaires. Alors qu’avec la notion de talent, on change de perspective. On admet que tout le monde a du talent. Cela implique de s’interroger sur les différents types de talent, sur les compétences intéressantes pour les entreprises aujourd’hui. C’est un exercice prospectif qui nécessite de revenir au plus près des situations de travail, des conditions d’exercice du métier, pour comprendre quels sont les véritables facteurs de succès et quels sont les véritables comportements à encourager. L’entreprise a intérêt à développer cette approche qui peut déboucher sur des modes de fonctionnement innovants et efficaces pour l’aider à relever ses défis.