Une politique de gestion des talents commence par leur détection. Dispositif de base : l’entretien annuel, qui renseigne sur la performance et les souhaits du collaborateur. Le DRH de Boccard, société spécialisée dans la conduite de projets industriels, met un point d’honneur à ce qu’au moins 90 % de ses collaborateurs dans le monde passent cet entretien, réalisé partout selon la même trame.

Les entretiens sont ensuite synthétisés dans le cadre de revues de personnel qui associent managers et RH. « Nous passons en revue les attentes des personnes, et proposons des plans d’action pour les mettre en œuvre – mobilité géographique et fonctionnelle, promotions, formation – en recoupant avec la cartographie des postes que nous avons établie. Celle-ci nous permet d’avoir une vision complète de nos compétences, de leur bon emploi au bon endroit », résume le DRH, Raphaël Reclus.

La revue de personnel est aussi l’outil de détection de Groupama Rhône-Alpes-Auvergne.Chaque année, 400 personnes émettent des souhaits de mobilité. Nous en sélectionnons 200 par an environ et examinons leurs demandes au cours de 15 revues de personnel qui réunissent la DRH et les directions concernées. Nous croisons ces demandes avec les besoins futurs de l’entreprise identifiés par la GPEC », explique Blaise Barbance, responsable du développement des RH dans cette caisse régionale de Groupama. Pour les hauts potentiels (environ 50 personnes au sein de la caisse régionale), ce sont les comités de carrière au niveau du groupe qui prennent le relais.

Dans la phase de développement des talents, les entreprises bâtissent des parcours plus ou moins structurés selon leur taille. D’après l’enquête ANDRH-Féfaur sur la gestion des talents dans les entreprises en France, 82 % privilégient la formation.

C’est particulièrement crucial pour des entreprises qui se différencient par leurs technologies de pointe. « Il faut être constamment aux aguets : l’Inde et la Chine forment des millions de personnes. Notre enjeu est que nos collaborateurs restent au meilleur niveau mondial », indique Gilbert Font, directeur du développement des talents chez Safran, groupe de 60 000 salariés intervenant dans l’aérospatial, la défense et la sécurité. Le groupe forme chaque année 70 % de ses collaborateurs et veille particulièrement au développement de 6 000 managers qui constituent sa population clé. Elle a même mis en place plusieurs parcours certifiants avec de grandes écoles : un master 2 achats avec Grenoble École de management, et des programmes sur mesure pour ses plus hauts potentiels à l’IMD Lausanne et à HEC.

Lieu à la fois de transmission de savoirs et de valeurs maison, l’université d’entreprise fait partie du parcours obligé pour progresser. Chez Safran, quatre membres du comité exécutif (les présidents des sociétés Sagem, Hispano-Suiza, Aircelle et le directeur de la stratégie) en sont issus. Des groupes de taille plus modeste n’hésitent pas à créer leur propre université d’entreprise tel Boccard avec la Boccard Academy où sont développés des modules spécifiques à ses métiers, notamment la gestion de projet.

Après la formation, le développement se poursuit on the job avec la conduite de projet (64 % d’entreprises) ou de missions transverses (57 %). Altran, société de conseil et d’ingénierie de 21 000 collaborateurs, favorise l’axe du on the job learning (capacité à apprendre à son poste de travail, en bon français). « C’est un élément clé du développement : les études montrent que 70 % du développement des personnes doit passer par là pour avoir le meilleur impact d’apprentissage, contre 10 % pour la formation traditionnelle en salle », affirme Frédéric Oger, responsable talent management d’Altran. Son programme de développement, baptisé Focus, offre notamment la possibilité aux talents détectés de mener des projets transversaux, au-delà du périmètre de leur poste.

Le programme favorise aussi les opportunités d’apprendre en dehors de l’entreprise : participation à des séminaires, des colloques, des associations professionnelles. Des moyens de développement encore peu utilisés, selon l’enquête ANDRH-Féfaur : 20 % des répondants ont recours aux colloques et 3 % favorisent la participation à des associations.

En revanche, les entreprises ne sont pas avares en coaching : 52 % l’utilisent dans le cadre d’un parcours de développement, comme Safran et Altran. Directrice de Talentis, cabinet spécialisé dans le coaching, Valérie Rocoplan constate une tendance au coaching collectif : « Les programmes collectifs sont bien reçus par les cadres car ils favorisent les échanges et permettent de former des réseaux de talents. » Le mentoring, coaching mené en interne par les dirigeants, est pratiqué par 32 % des entreprises. Altran a mis en place un programme de ce type qui implique les cadres dirigeants. Chaque participant du programme Purple réservé aux jeunes talents de Havas Media est parrainé par un membre du comex.

L’élargissement de la population de talents conduit les entreprises à mieux formaliser les parcours de développement. Altran a élaboré un career pass identifiant les chemins possibles par grande famille d’activités. « Les collaborateurs ont ainsi une visibilité sur les opportunités dans l’entreprise pour se développer, d’un niveau débutant à un niveau dirigeant », indique Frédéric Oger. La cartographie des postes de Boccard identifie aussi les différents parcours possibles par type de profil, assortis des étapes à franchir (expérience, mobilité, module de formation).

De plus en plus d’entreprises s’équipent d’une solution logicielle pour gérer les talents (60 %, d’après l’enquête ANDRH-Féfaur). Outre l’automatisation des processus, leur apport est de mieux communiquer sur ces parcours auprès des collaborateurs. Certains fournisseurs, comme Cornerstone OnDemand, proposent par exemple un portail avec un espace de dialogue sur le parcours de carrière entre le collaborateur et l’entreprise. « Habitués comme consommateurs à être sollicités, à donner leur opinion, à trouver rapidement une solution à leur problème sur Internet, les collaborateurs sont demandeurs d’une telle visibilité sur leur parcours et d’une telle responsabilisation dans leur carrière », observe Vincent Belliveau, directeur de Cornerstone OnDemand pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique.