Depuis plusieurs années, la gestion des talents s’affiche invariablement parmi les priorités des DRH. Elle supplante les logiques de qualification et de compétences, propres à des périodes moins incertaines où les conditions de la performance pouvaient se programmer par l’acquisition de savoir-faire, notamment au travers de la GPEC. La compétence peut se définir comme ce qu’un individu sait faire – et ce qu’il devra savoir faire pour atteindre un niveau de performance attendu. Elle se voit donc complétée, sinon supplantée, par le “talent”, caractéristique de la capacité d’un individu à faire mieux que les autres, y compris dans un domaine insoupçonné. L’incertitude perpétuelle née de la crise exige désormais de l’agilité, autre vocable prisé des codirs. Les capacités à innover, à trouver de nouveaux marchés, bref à sortir du cadre, justifient ces glissements. Et l’optimisation des process, comme l’ajustement permanent des effectifs à un niveau d’étiage, conduisent de plus en plus d’entreprises à élargir le vivier de leurs talents au-delà des hauts potentiels. Formations, gestion de projet, coaching, mentoring… se démocratisent dans l’entreprise. Mais sommes-nous tous talentueux ? Dans ce cas, quelle forme le “talentship” devra-t-il prendre ? Pour la DRH et le management, un paradoxe reste à affronter : peut-on reconstruire des normes et un leadership pour une collectivité d’individus d’exception, autrement dit, faire entrer le talent dans un process de gestion ?