Longtemps handicapé par une image brouillée par “les affaires”, le Crédit lyonnais s’est mué en LCL en 2005, après avoir rejoint le groupe Crédit agricole, se focalisant sur la reconquête de parts de marché. D’où des objectifs surtout quantitatifs pour les conseillers en agence : la rémunération de la performance commerciale (RPC) trimestrielle dépendait du nombre de ventes réalisées, produit par produit. Un système inadapté aujourd’hui, d’autant que la crise a obligé les banques à regagner la confiance des clients.

« C’est le sens de notre projet d’entreprise Centricité Clients depuis 2011, axé sur l’accueil et l’écoute de la clientèle, expose la DRH, Anne Broches. Une évolution des pratiques traduite, l’an dernier, dans notre système de rémunération, qui tient moins compte des critères quantitatifs, met plus l’accent sur le conseil et reconnaît davantage la performance collective. »

Désormais, la rémunération variable de la performance (RVP) est décomposée en trois tiers : l’appréciation du n + 1, l’évolution du portefeuille clients de chaque conseiller par famille de besoins (épargne, assurances, crédits, etc.), mais aussi la création de valeur, c’est-à-dire la performance collective et qualitative de chaque agence (ou groupe d’agences). Celle-ci intégrant le développement des encours, la satisfaction de la clientèle et le respect des procédures et de la réglementation.

« Fini les “compteurs de bûchettes” tous les soirs dans les agences LCL pour déterminer le nombre de produits vendus dans la journée, résume Bernard Péchart, délégué syndical national (DSN) adjoint FO. Aller sur le “comment” plus que sur le “combien” et insister sur la fidélisation de la relation clientèle va dans le bon sens, mais nous sommes plus que sceptiques sur la véritable volonté de la direction d’ancrer cette stratégie. » Pour le DSN CGT, Michel Gutierrez, « cette dimension collective peut réduire la concurrence entre les conseillers, mais le manager conserve une part discrétionnaire importante. Mieux vaudrait pérenniser certains éléments du variable dans la rémunération fixe, la direction pouvant toujours distribuer des primes supplémentaires ». Sollicités, le SNB-CGC et la CFDT n’ont pas donné suite.

Pour l’heure, l’impact du nouveau dispositif sur le montant de la RVP des 12 000 collaborateurs concernés (conseillers, téléconseillers, directeurs d’agence) semble très limité. Globalement, l’enveloppe est restée stable sur les neuf premiers mois de 2013 par rapport à la même période de 2012, elle représente en moyenne 10 % de la rémunération totale annuelle (le fixe 80 % et l’épargne salariale 10 %).

La RVP n’est-elle pas une usine à gaz, avec pas moins de dix-huit paramètres ? « Le système antérieur nécessitait un calcul fastidieux, dans lequel chaque produit bancaire était affecté d’un coefficient, justifie Anne Broches. Le nouveau dispositif est forcément complexe, car il intègre d’autres indicateurs liés à la satisfaction des clients, mais il est plus cohérent et plus lisible. » Et la DRH d’insister sur le « gros travail de conduite du changement » effectué dans, le cadre du déploiement de Centricité Clients 2013 : expérimentation sur trois sites pilotes, formation aux nouvelles pratiques managériales et commerciales en amont, accompagnement terrain par une équipe dédiée durant trois semaines, groupes d’échanges et de témoignages entre pairs…

Fortement mis à contribution dans le cadre de la nouvelle approche clientèle, les 4 800 managers du réseau Retail et cadres des fonctions support ont aussi changé de système de rémunération. Le “bonus” a laissé la place au “variable”. Une enveloppe est attribuée à chaque pôle d’activité, selon le nombre de salariés et leurs métiers. Elle peut être majorée ou minorée par la direction générale au regard des résultats du pôle et elle est répartie entre collaborateurs par le responsable du pôle sous forme de primes variables annuelles.

Les effets de ce système seront connus dans quelques semaines au titre de l’année 2013. En février 2013, la CGT et FO avaient obtenu du TGI de Lyon le maintien du système antérieur au titre de 2012 et une information-consultation plus complète sur le nouveau dispositif, au regard de son ampleur. Aujourd’hui, l’inquiétude est ailleurs : les syndicats redoutent les conséquences sur l’emploi et les rémunérations du nouveau projet d’entreprise.

• Activité : banque de détail, filiale de Crédit Agricole SA.

• Effectif : 20 700 salariés.

• Produit net bancaire 2013 : 3,81 milliards d’euros.