« Quelque 700 de nos collaborateurs disposent d’un système de rémunération variable », explique Daniel Martin, DRH du groupe Zolpan. Pour les cadres (hors commerciaux), il peut atteindre 10 % du fixe annuel. Il dépend à 40 % des résultats d’exploitation de l’entreprise et à 60 % d’objectifs individuels « mesurables et en lien avec le métier ».

« Mais c’est sur le système de nos équipes commerciales, qui sont les poumons de l’entreprise, que nous nous posons le plus de questions », confesse-t-il. Il faut dire que le fabricant de peinture, qui a rejoint en 2005 le groupe Materis (matériaux de spécialités pour la construction), a mené après coup un travail de fond pour harmoniser non seulement les avantages sociaux, mais aussi les différents modes de SRV qui coexistaient jusqu’alors : primes sur objectif, en pourcentage de réalisation du chiffre d’affaires ou de la marge, appliquées à une famille de produits, versées mensuellement ou annuellement, etc.

Le but ? « Nous avions à l’époque 30 % de turnover chez nos at-tachés technico-commerciaux (ATC), raconte Daniel Martin. Nous voulions fidéliser nos équipes et être attractifs sur le marché, en proposant notamment une rémunération équilibrée, tant sur le plan du fixe et du variable que sur celui des avantages annexes. » L’entreprise s’est du reste dotée d’un accord d’intéressement en 2006. « Depuis, nous avons progressivement affiné notre dispositif », poursuit le DRH.

Le SRV des 150 ATC itinérants et des 450 vendeurs comptoir présents sur les points de vente répond aujourd’hui à ces grands principes : lisibilité et simplicité, accessibilité et synergie entre les métiers – entendez une solidarité entre les objectifs des itinérants et ceux des sédentaires.

Dans le détail, le taux cible du SRV des ATC est de 30 % du fixe annuel. Mensualisé – avec une régularisation trimestrielle –, le versement de la prime est conditionné à la réalisation d’un objectif annuel de marge sur une base 100. À 110 %, la prime est doublée. Si le collaborateur n’atteint pas 90 % de son objectif, il ne touche rien. Ce qui arrive rarement, précise le DRH. À cet objectif quantitatif s’ajoute un objectif plus qualitatif et individualisé, géré par l’encadrement en fonction des situations (transformation du taux de prospection, gestion des impayés…).

Les vendeurs sédentaires ont un potentiel de prime d’objectif sur marge plus faible, jusqu’à présent défini à 5 % du fixe annuel (la prime étant versée mensuellement, avec une régularisation annuelle). L’entreprise a doublé ce potentiel cette année, en segmentant la clientèle entre professionnels, cible historique de l’entrepri­se, et particuliers, qui représentent aujourd’hui 15 % de l’achalan­dage des points de vente.

« Chaque commercial itinérant ou sédentaire peut suivre précisément la réalisation de ses objectifs et la traduction en termes de prime sur une application spécifique », ajoute Daniel Martin. Ils bénéficient en outre d’incentives ponctuels sur des lignes de produits, également sous forme de primes. De quoi « animer le fonds de commerce et augmenter le volume des ventes ».

« Nous avons passé du temps à expliquer le système à tous, et je pense qu’aujourd’hui, il est clair pour tout le monde », avance le DRH, très attentif au baromètre social de l’entreprise établi avec Great Place to Work. « Bien sûr, nous nous demandons toujours s’il faut l’adapter, en gardant un œil sur les benchmarks marché. Mais nous ne changerons de toute façon pas nos principes : le dispositif doit rester simple et compréhensible. »

Ce qui n’empêche pas Zolpan de chercher à améliorer sa communication en matière de rémunération : « Nous sommes en train de réfléchir au cahier des charges du bilan social individuel que nous réaliserons cette année pour la première fois. Et nous y ferons figurer des éléments de benchmark », conclut-il.

• Activité : fabricant et distributeur de peintures en bâtiment et de produits de décoration.

• Effectif : 1 100 collaborateurs.

• Chiffre d’affaires : 210 millions d’euros.