Pourquoi les équipes dirigeantes sont-elles tentées de faire participer les salariés à la construction du futur de leur entreprise ? Comme cette tendance s’observe y compris dans des organisations peu réputées pour être “participatives” ou “humanistes”, cela vaut la peine de s’interroger.

Première raison, les directions recherchent l’engagement de tous. Il y a quelques années, on parlait de motivation, maintenant, il faut de l’action en plus. L’engagement représente un degré supérieur de motivation. Pour l’obtenir, on se rend compte qu’il est fondamental d’impliquer dans le processus ceux qui auront les plans d’action à réaliser. Faire participer, c’est donc gagner du temps sur la compréhension des priorités stratégiques et l’implémentation des décisions.

Deuxième raison : l’évolution des méthodes de planification. Nous vivons un temps de ruptures, d’innovation, d’instabilité, d’émergence. Le futur semble plus “imprévisible” qu’avant. Quand tout se dérègle, personne ne peut dire quelle sera la prochaine rupture ! Il faut s’y prendre autrement. Il fut un temps où les réflexions de direction, étayées de quelques benchmarks préparés par des cabinets de conseil, suffisaient à bâtir une vision moyen terme solide. Aujourd’hui, c’est fini, la réflexion stratégique reste tronquée si elle ne s’enrichit pas du point de vue essentiel des personnes de terrain.

Nous y voilà : la puissance du terrain. Quand on est en relation étroite avec les clients, on perçoit plus facilement les changements d’attitude et l’émergence de nouveaux usages. On est en position idéale pour tester des options innovantes. Les méthodes de stratégie s’adaptent à ces nouvelles réalités : l’équipe dirigeante dessine les grands axes du futur, le terrain met de la vie autour de cette architecture et fait progresser la réflexion en qualité et pertinence. L’expérimentation, la sagesse collective et l’inventivité paient. Mais attention, trop de terrain en restant les yeux rivés sur l’action court terme ralentit les transformations ! Il est impératif de prendre du recul et de se préserver des temps de réflexion.

La troisième raison est l’essor actuel des approches collaboratives. Les entreprises découvrent l’avantage de faire appel à l’intelligence collective. Les organisations pratiquant le management participatif en avaient déjà fait l’expérience, les autres commencent à s’y intéresser. Avec une réflexion très simple : si cela peut produire de l’efficacité et des résultats, pourquoi pas.

Dans ces approches, chaque partie prenante apporte sa contribution ; la confrontation des points de vue enrichit la compréhension commune et favorise l’émergence de solutions. Les organisations osent ainsi la résolution de problèmes complexes, l’open innovation, la cocréation de leur vision stratégique. Elles font l’expérience de la force irremplaçable des grands groupes collaborant ensemble (80 à 300 personnes et souvent davantage), animés par une bonne équipe de facilitateurs. Effectivement, il est plus aisé de mener des transformations d’entreprise quand un grand nombre de personnes a participé au même événement au même moment. Car l’engagement vient du vécu commun, du sens créé ensemble et de l’émotion partagée. Pourquoi s’en priver ?