La soixantaine de DRH interrogés* par Kurt Salmon, en partenariat avec le Cercle Humania et l’Apec, se perçoivent presque tous (91 %) comme des business partners. Ce qu’ils entendent par là, c’est qu’ils contribuent à la prise de décision stratégique (39 %), qu’ils ont une « compréhension fine des enjeux business » (13 %) et qu’ils agissent directement sur la performance de l’entreprise (11 %).

Mais les DRH pressentent bien qu’on attend également d’eux d’autres contributions. Les directions générales leur assignent de développer les talents (selon 23 % des DRH) ; les managers attendent d’eux qu’ils les assistent pour mobiliser leurs collaborateurs (selon 66 % des DRH) et les collaborateurs qu’ils les accompagnent dans la construction de leur carrière via de la mobilité et des formations (81 %).

En outre, les DRH constatent l’émergence de nouvelles thématiques, telles que le bien-être au travail ou la motivation des salariés, à côté des traditionnelles missions de gestion des effectifs et d’accompagnement du changement, et de l’historique négociation avec les syndicats.

Dès lors, estime Kurt Salmon, les DRH sont soumis à une tension entre leur rôle de business partner, leur rôle de négociateur et celui de human partner incluant un « management de proximité, capable de répondre aux attentes des salariés et de prévenir les risques psychosociaux ».

Selon le cabinet, « dans les années à venir, le DRH et ses équipes devront apprendre à vivre avec [ce] paradoxe ». Mais ce « grand écart » sera mieux vécu s’il est connu et s’il est partagé avec les autres fonctions de l’entreprise, rassure Kurt Salmon.