Un tableau Excel comportant six indicateurs. C’est l’outil de suivi de la performance RH d’Otis. Point de fioritures chez le fabricant d’ascenseurs. L’industriel, propriété du conglomérat américain United Technologies Corporation, qui fabrique également des moteurs d’avions, des systèmes de navigation et des climatiseurs, décline sa démarche d’amélioration continue, mise en place il y a plus de vingt ans dans l’aéronautique, dans le domaine des ressources humaines. « Je suis convaincue qu’il faut disposer de peu d’indicateurs », déclare Jana Kley, directrice des ressources humaines et de la communication d’Otis pour l’Europe du Nord et l’Afrique.

Le tableau, baptisé control tower, en référence à l’activité aéronautique du groupe, comporte le délai pour pourvoir un poste, le niveau d’engagement des salariés, mesuré par une enquête biennale, le taux de réalisation des entretiens “de performance”, le taux d’absentéisme, le turn-over et le pourcentage de promotions émanant des listes de succession. Seuls deux de ces indicateurs RH (les délais de recrutement et le niveau d’engagement) sont retenus pour alimenter le tableau de bord général dont se servent les comités de direction. Ils s’agrègent aux autres indicateurs en provenance de tous les services de l’entreprise.

Ainsi, « la direction des ressources humaines ne mesure pas sa propre performance mais l’efficacité des programmes qu’elle met en place, explique Jana Kley. Ces programmes ont pour objectif de former et de motiver les salariés, avec pour finalité de fournir la bonne personne, à la bonne place, au bon moment ». Un indicateur, comme le nombre d’erreurs sur les bulletins de paie, qui mesure directement la performance de l’administration des RH, relève quant à lui de la direction des finances.

La politique RH d’Otis, qui emploie 5 300 personnes en France, cible d’abord les 60 % de techniciens qui interviennent directement chez les clients. Elle se décline en quatre piliers : le recrutement, le management de la performance, le développement et la formation, et l’optimisation de l’organisation. « La préférence d’Otis est d’embaucher des jeunes et de les faire progresser, explique Jana Kley. Otis a compris qu’il vaut mieux retenir un salarié plutôt que d’en remplacer un qui est parti, car le coût d’un remplacement équivaut à entre 12 et 18 mois de salaire, incluant notamment le coût du recrutement et celui de l’insatisfaction des clients. C’est donc un investissement très important. » Pour ne pas dire une dépense.

On comprend que les comités de direction s’intéressent tout particulièrement au délai de recrutement et à l’engagement des salariés, puisque ces deux indicateurs correspondent indirectement à une ligne comptable.

Les résultats des programmes RH semblent correspondre aux attentes de la direction, qui investit depuis longtemps – et continue d’investir – 3,5 % de sa masse salariale dans la formation – 120 000 heures par an. Des chiffres dans la moyenne des entreprises de cette taille, mais largement au-dessus du minimum légal. Pour vérifier l’efficacité des formations, la DRH utilise divers outils tels que les évaluations post formation, les entretiens annuels, les retours clients. Les comités de direction ne rentrent sans doute pas dans ce niveau de détail et se contentent des deux indicateurs clés.

S’agissant du délai pour pourvoir un poste, la DRH a pour objectif de ne pas dépasser 60 jours : « Nous sommes en ligne avec cet objectif, même si cela est parfois plus compliqué avec des postes de spécialistes », déclare Jana Kley. Quant au niveau d’engagement des salariés, il reste confidentiel. La direction indique simplement qu’il a progressé de 4 points par rapport à la précédente enquête de satisfaction. « Cela confirme que les plans d’actions, axés sur la reconnaissance et sur la communication, ont fonctionné. » Le taux de turnover se situe entre 4 % et 5 % par an.

• Activité : fabrication d’ascenseurs.

• Effectif : 5 300 salariés en France.

• Chiffre d’affaires : 1,1 milliard d’euros en France.