Mesurer sa productivité et l’apport de son activité à l’ensemble de l’entreprise : le principe n’est pas neuf. Mais, pour des services fonctionnels, la pratique en est complexe. Or il est de plus en plus demandé à la DRH de présenter ses résultats et de faire la démonstration de sa valeur pour l’entreprise. La “création de valeur”, innovation managériale des années 1980-90, introduisant des indicateurs de réussite axés sur la performance actionnariale et une nouvelle forme de pilotage, tout comme la logique clients-fournisseurs, plaçant le DRH en position de “business partner”, ont contribué à mettre en œuvre et à dessiner une mesure de la performance RH. La crise finit de l’imposer dans de plus en plus d’entreprises. Au-delà de la performance opérationnelle qui se lit dans des indicateurs basiques utilisés depuis longtemps – ratio d’effectifs RH/effectifs totaux, coût moyen d’un bulletin de paie… –, le DRH, désormais membre incontestable des comités de direction, doit faire la démonstration de son orientation “business” ou de son “alignement sur la stratégie”, selon l’anglicisme consacré. La qualité du service RH fait l’objet d’indicateurs partagés par les titulaires de la fonction et les opérationnels bénéficiaires. Exercice délicat, qui expose aux benchmarks. Mais qui peut permettre de mieux mettre en valeur la stratégie sociale, à condition de choisir les indicateurs qui ont du sens.