Qui a déjà fait l’expérience d’être bien apprécié par un responsable hiérarchique ou un dirigeant de l’entreprise au point de paraître un peu privilégié ? À l’opposé, quand on se sent mal considéré, ou même critiqué, c’est une toute autre aventure. On a le sentiment pénible de ne pas « faire partie de ». Expérience formidable d’un côté, douloureuse de l’autre, pas étonnant que ces polarisations soient toxiques pour le développement d’un bon esprit d’équipe. Donc, pas de favoris ! Facile à dire, car en pratique, on a tous des sentiments naturels envers les personnes que l’on rencontre, et cela dès les premières minutes.

Les recherches effectuées en leadership sur la relation manager-collaborateur démontrent depuis longtemps que la qualité de la relation est déterminante. Spontanément, les managers placent leurs collaborateurs dans deux catégories : ceux qui sont « inclus dans l’équipe » et les autres, considérés comme un peu à l’écart. Curieusement, cette évaluation se fait très vite, dès les premiers jours du travail en commun, et repose sur l’affectif immédiat plutôt que sur le rationnel. L’ennui est qu’une fois étiqueté, il est extrêmement difficile pour un collaborateur de changer de catégorie.

Ceux qui sont « dans le groupe » sont les favoris. Sans même s’en rendre compte, le manager leur accorde du temps, de l’attention, leur parle davantage, leur donne des informations. Il leur fait confiance, leur délègue plus volontiers, répond à leurs interrogations, les coache dans leur travail. Naturellement, ces collaborateurs davantage « nourris » progressent plus vite en compétence et recueillent de meilleures évaluations.

Ceux qui sont « en dehors du groupe » se voient accorder moins de temps, moins d’attention. De fait, ils ne sont pas baignés dans le même flux d’informations et ne bénéficient pas des mêmes échanges. Au quotidien, le manager se confie moins, il a tendance à être plus directif aussi. Pour ces collaborateurs, le contexte du travail est nettement moins gratifiant et la performance s’en ressent. Un cercle vicieux se met en place : comme la performance n’est pas formidable, le manager se dit qu’il a bien dans son équipe deux catégories de collaborateurs, les bons éléments et les autres. La prophétie auto-réalisatrice se déroule parfaitement.

Le plus grand dommage fait par le favoritisme est certainement la brisure de la confiance au sein de l’équipe. Les personnes se disent : « Le manager a des préférences, il n’est pas capable d’équité ». S’engage alors une dynamique toxique où chacun jauge sa proximité ou son éloignement aux signes que donne le chef… Comme tout le monde n’est pas traité de la même manière, les collaborateurs se comparent avec beaucoup de doute et de frustration. Sentiment d’injustice, comparaisons et jalousies prennent la place de la motivation collective.

Un bon moyen de devenir plus objectif est d’inscrire dans un carnet ou dans son téléphone le nom de tous ses collaborateurs, et pendant un mois noter le temps passé avec chacun, y compris les temps de déjeuners informels. Grâce à cet exercice, on voit vite qui sont les mieux lotis, et à l’opposé qui sont les collaborateurs davantage délaissés. Rien de tel que les faits pour aider à redresser la barre ! Un leader digne de ce nom se donne la discipline de ne pas avoir de favoris.