E & C : Les salariés français associent la qualité de vie au travail à leur capacité à réaliser un bon travail. Quelle remarque vous inspirent ces résultats ?

M. D. : Ces résultats confortent nos travaux d’universitaires sur ces sujets. Mais, ce qui peut être inquiétant, c’est que la plupart des entreprises développent un management de l’emploi et non un management du travail. Elles oublient le sens du travail. Manager le travail est difficile, d’autant que bien souvent, on n’est pas toujours d’accord sur ce qui définit un “bon travail”. C’est pourquoi élaborer une vision partagée suppose d’en parler. Et ce n’est pas facile.

E & C : Quand on les interroge sur la QVT, les salariés demandent du dialogue sur le travail : 73 % indiquent qu’ils disposent parfois ou régulièrement d’espaces d’échanges sur le travail. N’est-ce pas déjà beaucoup ?

M. D. : On pourrait considérer qu’ils s’expriment déjà beaucoup, qu’il existe beaucoup d’espaces de communication. Le problème, c’est que ce ne sont pas les “bons” espaces. La question n’est pas de communiquer davantage. Parler du travail nécessite une ingénierie. Dans beaucoup d’entreprises, la logique du monologue sur le travail l’emporte sur le dialogue. On y trouve beaucoup de groupes projets, par exemple sur l’innovation, mais on y parle de formes d’innovation venant d’ailleurs, de demandes du législateur ou de consultants en stratégie, et les sujets traités n’ont aucun rapport avec le travail quotidien. En outre, le travail bouge tous les jours, il faut donc en parler fréquemment. Les grand-messes organisées tous les trois mois ne sont pas adaptées à la temporalité du travail.

E & C : Quels espaces de discussion devraient organiser les entreprises ?

M. D. : Il doit s’agir de groupes de régulation, de résolution de problèmes, et non de groupes d’expression. Elles peuvent organiser des espaces réguliers de dialogue entre collaborateurs et imaginer des espaces mêlant équipes et encadrement. Ce qui se dit dans ces espaces doit être porté à un niveau supérieur, afin que les cadres qui écoutent puissent travailler sur ce qui se dit et relayer les demandes de moyens et de changements d’organisation. Car certaines des solutions ne pourront pas être construites au niveau local. Ces groupes nécessitent aussi de la confiance pour que les salariés s’autorisent un droit à la critique.

E & C : Qui sont les principaux acteurs de ces échanges sur le travail ?

M. D. : Le sondage le dit : ce sont avant tout les salariés, les managers de proximité et la direction. Les salariés ont d’autant plus envie de parler du travail à leur direction qu’ils ont l’impression qu’elle connaît moins bien qu’eux la réalité du travail. Et le rôle du manager de proximité est bien entendu central. Mais il faut que le dialogue sur le travail figure dans sa fiche de poste et qu’il puisse être évalué sur ce sujet. Or beaucoup d’entreprises ont survalorisé les compétences managériales au détriment des compétences métier. En outre, la confiance qu’il doit susciter nécessite une stabilité dans son poste. Par ailleurs, les salariés n’ont pas envie de voir intervenir les IRP et les RH. C’est logique, car leur champ d’intervention est celui de l’emploi, pas celui du travail. Or les salariés veulent parler du travail à leurs collègues et à leur chef. Les IRP, les RH et les psychologues du travail peuvent intervenir en appui méthodologique, pour impulser et soutenir ces démarches. Mais pas en tant qu’acteurs principaux du dialogue sur le contenu du travail. Chacun doit rester à sa place.