Certes, les managers qui consacrent 20 % de leur temps de travail à la communication interne estiment, à 98 %, qu’elle fait partie intégrante de leurs missions et, à 81 %, qu’elle donne du sens à l’action des collaborateurs.

Avec de tels scores, on pourrait s’attendre à ce que cette mission soit suivie et auditée par leur hiérarchie. Que nenni : seulement 46 % des managers se voient assignés des objectifs liés à leurs pratiques de communication interne, et 51 % sont évalués annuellement sur ce critère.

Comme le résume Luc Vidal, directeur général associé en charge du pôle opinion du cabinet Inergie, « les managers se disent impliqués dans la communication interne mais ne sont guère incités à le faire ». Cela dit, en conclure que les directions d’entreprise se désintéressent de la communication assurée par les managers de proximité au motif qu’elles ne l’évaluent pas en tant que telle serait « abusif », commente Pierre Havet, DRH et président de l’ANDRH Ile-de-France. En effet, les systèmes d’évaluation peuvent comprendre des critères plus larges qui englobent la communication interne.

Pour autant, non seulement les directions générales n’incitent pas les strates intermédiaires à s’impliquer, mais leurs propres efforts demeurent insuffisants : seuls 53 % des managers pensent que leur hiérarchie est exemplaire en ce domaine ; 69 % considèrent cependant comme claire la stratégie qui leur est communiquée, et ils sont d’autant plus nombreux à la trouver motivante qu’on les consulte dans son élaboration, qu’ils sont associés à la réflexion sur sa déclinaison opérationnelle ou qu’ils échangent sur ce sujet avec leur hiérarchie.

Quand on les interroge sur l’efficacité des outils de communication interne, les managers mettent en tête les réunions régulières (76 %), loin devant les séminaires ou les conventions annuelles (51 %), les journaux internes (31 %) et les intranets (22 %).

Autant de constats qui amènent les auteurs de l’étude à établir trois recommandations pour faire de la communication managériale un levier de performance : d’abord, développer l’exemplarité des dirigeants et les échanges sur la stratégie, puis inscrire la communication des managers dans les processus de ressources humaines et enfin privilégier des outils adaptés à leurs attentes.