En 2009, alors que le groupe France Télécom-Orange traverse la crise sociale la plus difficile de son histoire, Orange Business Services déplace ses troupes du 13^e arrondissement de Paris à Saint-Denis (93), au pied de la station de RER B Stade de France. Dans cet immense bâtiment en verre, baptisé Orange Stadium, dessiné par l’architecte de renom Jean-Paul Viguier, les garde-corps de 1 m 20 ont été rehaussés pour davantage de sécurité, ce qui vaut à l’édifice d’être surnommé par la presse “bâtiment antisuicide”.

Les premiers mois, les rackets répétés de cadres d’Orange Business Services (80 % des salariés du bâtiment) possédant inévitablement tablettes numériques, téléphones et ordinateurs portables, exacerbe le rejet des collaborateurs fraîchement arrivés. La ville de Saint-Denis et l’entreprise sortent alors l’artillerie lourde : des maîtres-chiens effectuent des rondes, des caméras sont installées aux abords de l’édifice. Et, depuis deux ans, les médiateurs de l’association Partenaires pour la ville parcourent le quartier d’affaires de La Plaine afin d’assurer une présence aux abords des gares RER, pour un coût de 500 000 euros par an financé pour moitié par les entreprises implantées sur le territoire.

À l’époque, Orange Business Services est l’une des premières sociétés à s’installer dans ce quartier de cols blancs en devenir, mais qui conserve la réputation d’être malfamé. « Il n’y a pas eu d’insertion dans le tissu local ni de mixité, mais une “bunkerisation” dans cette zone extrêmement mal située, à deux pas du supermarché de la drogue », estime Sébastien Crozier, président CFE-CGC-Unsa France Télécom-Orange (majoritaire à 49 % à Orange Business Services). « Le choix s’est porté sur Saint-Denis, car les valeurs locatives étaient très attractives, le territoire de la Plaine Saint-Denis est parfaitement irrigué par les transports en commun et routiers », justifie Bertrand Jasson, directeur de l’immobilier du groupe Orange. Mais, selon la CFE-CGC/Unsa, alors que la direction espérait réaliser 100 millions d’économies par an avec cette opération immobilière, Orange Business Services perdrait cette même somme chaque année « à cause des dépenses liées à la sécurité et du fait que les salariés travaillent moins depuis que leur temps de transport s’est accru », assure Sébastien Crozier.

Après de premiers mois calamiteux dus au dysfonctionnement fréquent du RER B, les conditions de transport se sont améliorées. Surtout depuis l’installation l’été dernier du siège de la SNCF, à quelques centaines de mètres d’Orange Business Services. La fréquence des RER a augmenté – c’était une promesse faite aux cheminots –, au soulagement des entreprises voisines.

Quoi qu’il en soit, équipés du logiciel Business Everywhere, qui permet aux salariés de gérer leurs dossiers de n’importe où, le télétravail et le nomadisme se développent. Les commerciaux, notamment, travaillent de chez eux ou depuis les différentes antennes d’Orange, laissant le bâtiment de 32 000 m² parfois à moitié vide, parfois bondé. Car, depuis le déménagement, les 1 850 salariés ne disposent plus que de 7 m² chacun dans des open spaces d’une petite dizaine de personnes. « Un manager doit avoir confiance en ses collaborateurs qui télétravaillent. Il réfléchit en termes de mission et non de temps, tempère Laurent Depond, directeur de la diversité du groupe Orange. Les sphères personnelle et professionnelle interagissent. Les boxes, par exemple, représentent la contrepartie à l’open space. Elles sont utilisées comme lieu de réunion en petit groupe, mais surtout comme espaces pour gérer sa vie privée, passer des coups de fil personnels… »

Ascenseurs qui ne fonctionnent pas, immense verrière difficile à chauffer dont les vitres tremblent, voire se brisent au passage du RER, lampes qui chutent du haut du bâtiment… L’édifice présente un flagrant manque de fonctionnalité. « Nous nous sommes nourris de cette expérience d’Orange Stadium pour la conduite de nouvelles opérations immobilières. Un accord de méthode a été signé cette année avec les partenaires sociaux pour mener les futurs projets d’implantation, aussi bien dans leurs aspects immobiliers que dans leurs composantes sociales et managériales », indique le directeur de l’immobilier.

L’accord souligne « le rôle clé des acteurs de la filière RH auprès du chef de projet, notamment dans la conduite du changement et la prévention des risques psychosociaux. Les parties expriment leur conviction que le succès d’un projet immobilier tient particulièrement à une politique RH soucieuse d’offrir aux salariés les meilleures conditions de travail possible ». En effet, un responsable RH est désormais systématiquement détaché pour suivre le déménagement de collaborateurs. Pour qu’ils s’approprient le projet, les étapes de celui en cours à Châtillon, dans les Hauts-de-Seine, sont suivies à distance par des caméras qui filment l’évolution du bâtiment et les présentations de maquettes. Par ailleurs, l’accent sera mis sur l’amélioration de l’acoustique, du revêtement de sol et de la signalétique pour éviter de rencontrer les mêmes problèmes techniques qu’à Orange Stadium, à Saint-Denis.