Située face aux monta­gnes de l’Atlas, au cœur de la vieille ville de Marrakech, la Mamounia fait toujours rêver. Pour son service autant que pour ses jardins, ses restaurants étoilés ou son spa, qui attirent des visiteurs fortunés du monde entier. En juin dernier, le palace marrakchi a reçu de l’Association nationale des gestionnaires et formateurs des RH, l’Agef, un prix récompensant la qualité de gestion de ses ressources humaines. Une première pour le secteur hôtelier au Maroc. L’entreprise, propriété de l’Office national des chemins de fer, de la ville de Marrakech et de la Caisse de dépôt et de gestion, compte quelque 750 collaborateurs.

Pendant trois ans, de 2006 à 2009, le palace, engagé dans un important programme de rénovation, a dû fermer ses portes. Au total, 120 millions d’euros ont été investis. La Mamounia en a profité pour lancer un plan de préretraite qui a concerné 150 personnes âgées de 50 ans et plus, profitant du rachat par l’entreprise de leurs points de retraite manquants. Ceux qui ont fait le choix de rester – 250 personnes au total – ont continué de percevoir leurs salaires et leurs avantages. Pendant cette période de fermeture, ils ont suivi une formation principalement axée sur le renforcement des compétences linguistiques en français et en anglais. « C’est avec notre personnel que les clients de la Mamounia ont un premier contact, et nous voulions absolument que la majeure partie des salariés nous accompagne dans le renouveau du palace », assure la DRH de la Mamounia, Ilham Mouhriz.

L’arrivée de la nouvelle direction se traduit par des orientations RH inédites. Six cents personnes sont recrutées selon une politique de sélection très stricte et privilégiant « le respect, le style et l’éducation », indique Ilham Mouhriz. La concurrence est rude depuis que le Maroc a fait du secteur hôtelier une activité phare pour le développement économique du pays. L’arrivée de chaînes internationales et la compétition qu’elles se livrent se traduisent sur le plan des ressources humaines par un fort turnover.

La Mamounia qui, en matière de rétribution, pratique une politique de leadership dans le secteur, accorde des rémunérations attractives à ces nouvelles recrues. Et réajuste en fonction les grilles de salaires de l’ancienne équipe. À l’approche de la réouverture de l’hôtel, la direction fait appel à un cabinet spécialisé dans la formation aux standards du luxe qui, pendant six mois, intervient auprès du personnel. Deux mois avant la réouverture, l’hôtel se met en phase de rodage. Les employés entrent en action pour servir de faux clients sous l’œil affûté de coachs et de consultants qui traquent le moindre défaut.

Au cours de cette phase de rodage, les salariés se voient également engagés dans une expérience baptisée “étonnement”. Le concept est simple. Avec leur famille, ils passent quelques jours à l’hôtel en tant que client afin d’acquérir « une meilleure connaissance du produit et de s’imprégner de l’univers de la Mamounia », indique Ilham Mouhriz. L’expérience a concerné les deux tiers du personnel.

Ce dispositif est complété par un autre programme intitulé “Vis ma vie”. Pendant trois jours, un salarié occupe les fonctions d’un autre afin de mieux connaître son métier et ses contraintes. « La communication interne occupe une place très importante au sein des ressources humaines. Elle est alimentée par un magazine semestriel de 50 pages réalisé en interne ainsi que par un self-service RH entièrement dédié aux attentes des collaborateurs », poursuit la DRH. Autant de moyens mis en œuvre pour cultiver le sentiment d’appartenance des collaborateurs dans cet endroit si particulier.