E & C : Les grandes entreprises ont depuis longtemps mis en place un dispositif d’intéressement. De quelle façon les mécanismes évoluent-ils ?

A. P. : La tendance est à la rationalisation. L’intéressement n’est plus seulement un mécanisme financier très éloigné de la vie des collaborateurs – un “doublon de la participation”, en quelque sorte. Les entreprises en affinent de plus en plus la formule pour en faire un levier de gestion au niveau des établissements, dont elles suivent de près les coûts et les performances. Elles ont toujours des critères groupe pour rassembler les collaborateurs autour d’objectifs communs et faire jouer la solidarité collective, mais elles les combinent avec des critères locaux, plus proches de la réalité des métiers. L’idée est de rendre l’intéressement plus incitatif pour orienter les comportements. La participation est, en revanche, une source de coût automatique qui ne suscite pas la motivation. Un des avantages de l’intéressement, c’est qu’il peut être autofinancé, puisque c’est l’entreprise qui détermine elle-même ses critères de création de valeur et les seuils à partir desquels elle est prête à partager cette valeur ajoutée.

E & C : Quels critères les employeurs utilisent-ils ? Sont-ils toujours pertinents ?

A. P. : Rappelons qu’ils doivent être collectifs, aléatoires et liés aux résultats ou aux performances de l’entreprise. On voit régulièrement l’absentéisme, par exemple, revenir dans les formules, mais je ne suis pas convaincue de l’intérêt de ce critère, qui soulève des questions en termes de fonctionnement collectif. Comment, en effet, les managers peuvent-ils maîtriser les absences de leurs collaborateurs ? Globalement, sur l’intéressement versé en 2012 au titre de 2011, selon l’enquête que nous menons auprès des grandes entreprises, 80 % d’entre elles disaient utiliser des critères financiers, 40 %, des critères de productivité et 40 %, des critères de qualité (liés à la satisfaction client, l’environnement, etc.). Le risque, c’est d’avoir une approche trop multidimensionnelle de la performance. En voulant bien faire, certaines entreprises multiplient les critères, ce qui, in fine, brouille le message : les salariés ne savent plus quels objectifs ils poursuivent.

E & C : Le caractère aléatoire de l’intéressement (et de la participation) semble aujourd’hui difficile à accepter.

A. P. : C’est vrai, les salariés et les partenaires sociaux ont tendance à considérer les montants d’intéressement comme des rémunérations récurrentes et, en quelque sorte, garanties. Il faut rappeler clairement que les montants ne sont pas fixes d’une année sur l’autre. Ce n’est pas simple. Une entreprise peut voir ses résultats chuter en France alors qu’ils continuent à progresser dans le reste du monde. Face à la pression des partenaires sociaux, des employeurs s’interrogent sur le fait de « compenser » la baisse des montants versés aux collaborateurs. Nous expliquons que ce n’est pas la chose à faire.

E & C : À quoi les employeurs qui souhaitent mettre en place un plan d’intéressement doivent-ils veiller ?

A. P. : Les salariés réclament de plus en plus de transparence. Si la participation reste une boîte noire à laquelle personne n’entend rien, il faut au contraire que tout le monde puisse comprendre ce qui, dans l’intéressement, est mesuré et attendu. D’où l’intérêt de coller le plus possible au terrain, faute de quoi la notion de variabilité sera plus difficile à admettre. Si l’intéressement ne repose que sur des critères financiers, les collaborateurs ne verront pas clairement pourquoi leurs primes baissent. Les indicateurs utilisés doivent également être en nombre raisonnable, quatre critères étant un maximum au niveau d’un établissement. Et, pour que cela ait un impact sur la motivation, il est indispensable d’expliquer les objectifs et d’animer l’accord d’intéressement par une communication régulière tout au long de l’année.