« Souplesse encadrée », ou encore « autonomie sous notre loupe » : Philippe Ferrié, directeur des affaires sociales du groupe Vallourec, définit en ces termes l’équilibre entre principes généraux et adaptations au contexte local que le fabricant de tubes s’est efforcé de construire dans le pilotage de la couverture sociale à l’international. Sur cette question, la vingtaine de filiales les plus importantes réparties sur tous les continents reçoit de la DRH groupe des « principes directeurs » en nombre assez limité : l’offre doit comprendre le remboursement des frais d’hospitalisation, des soins ambulatoires et des frais dentaires, le congé maternité et le congé maladie, une retraite complémentaire. Il est fortement souhaité que les garanties dépassent le minimum légal du pays.

Autre principe : les prestations englobent l’ensemble des salariés et, sauf exception, leur famille. Ce point, souligne le groupe, peut constituer en soi une avancée, par exemple dans des pays de tradition musulmane dont la couverture est bien moins généreuse, voire inexistante pour l’épouse ou pour les travailleurs étrangers.

Partant de ces principes, chaque direction de filiale a toute latitude pour bâtir son offre. « Si la culture est encore peu familiarisée avec le sujet dans certains pays émergents, les lignes directrices peuvent se compléter d’un guide plus précis de GRH qui comprend la RSE et la couverture sociale », indique Philippe Ferrié.

Le groupe français mise plutôt sur la stimulation de la “concurrence” pour tirer les prestations vers le haut : afin d’attirer et de garder leur personnel, les filiales réalisent d’elles-mêmes qu’elles doivent au moins s’aligner sur le niveau des groupes nationaux ou étrangers. « Les salariés parlent entre eux », rappelle Philippe Ferrié. À partir de ce benchmark, Vallourec cherche a minima l’équivalence entre pays voisins sur les plans géographique et culturel. Ainsi, l’entreprise rachetée en Arabie Saoudite a calé son offre sur celles des filiales plus anciennes d’Abou Dhabi et de Dubaï et a retenu le même prestataire. « Depuis dix ans que notre internationalisation s’est accélérée, nous sommes parvenus à une offre homogène et bien complète », juge Philippe Ferrié.

Un même état d’esprit assez volontiers décentralisateur anime l’autre bout de la chaîne : le reporting. « Il n’est pas très structuré. Nous disposons au siège d’une sorte de check-list de bonnes pratiques RH que nous veillons à vérifier sur place – la couverture sociale en fait partie. En deux ans, j’ai visité tous les pays », témoigne Philippe Ferrié. La couverture sociale fait partie des thèmes du baromètre social mondial lancé cette année.

Outre les coûts budgétaires et l’absence de clauses discriminantes dans les contrats, la baisse du turnover forme l’indicateur le plus observé : Vallourec considère les garanties de santé-prévoyance – ou plus largement le package rémunération/avantages sociaux – comme l’un de ses principaux vecteurs, surtout dans les pays émergents, où le lien avec l’employeur et la perspective d’une carrière dans une seule entreprise ne constituent pas des habitudes.

« La fidélisation est particulièrement importante dans nos types de métiers qui requièrent du temps ; plusieurs années sont nécessaires à l’acquisition du savoir-faire », souligne Philippe Ferrié. Les derniers chiffres confortent Vallourec : son turnover est tombé à 7 % et 8 % dans des pays “volatils” comme les Émirats arabes unis, l’Arabie Saoudite, le Brésil et la Chine, où la moyenne approche ou dépasse 20 %.

• Activité : produits tubulaires.

• Effectifs : 22 200 salariés.

• Chiffre d’affaires 2012 : 5,3 milliards d’euros.