Avec les précédents accords ou plans d’action seniors, les entreprises ne partent pas de zéro. « Le contrat de génération arrive à un moment où, peut-être, on a enfin pris conscience que les seniors avaient des choses intéressantes à transmettre, déclare Marc Raynaud, président fondateur de l’Observatoire du management intergénérationnel (Omig) et fondateur du cabinet InterGénérationnel. Mais c’est un changement culturel qui prend du temps. » Et qui ne s’implantera durablement dans les entreprises qu’avec de la méthode.

« De même qu’un livret d’accueil ne garantit pas une bonne intégration dans l’entreprise, la constitution d’un binôme jeune-senior ne garantit pas une bonne transmission des savoir-faire », commente-t-il. « Mais de quel savoir-faire parle-t-on ? Dans quelle mesure est-il utile à l’entreprise dans les années à venir ? Y a-t-il un risque de perte pour l’organisation ? Le DRH doit être en prise avec le fonctionnement de son entreprise et se poser ces questions », soutient Nicole Raoult, dirigeante de Maturescence.

Selon Sylvie Brunet, coprésidente de la commission intergénérationelle de l’ANDRH, Il faut repérer les compétences spécifiques à un secteur d’activité ou à un processus interne. « Sur cette base, on peut déployer quelque chose de construit », estime-t-elle. Les compétences clés de l’entreprise sont d’ailleurs l’un des éléments qui doivent figurer dans le diagnostic préalable à l’ouverture des négociation de l’accord d’entreprise. Mais l’employeur peut vouloir transférer autre chose que des savoir-faire techniques. Pour Marc Raynaud, évaluer le coût du savoir perdu peut aussi favoriser une prise de conscience de la direction.

Devenir tuteur demande, par ailleurs, de la motivation. À l’entreprise, également, d’insuffler cette envie et d’informer les seniors, entre autres, sur la possibilité d’assurer ce type de mission. « Il y a un risque de retour au paternalisme, prévient cependant Rodolphe Delacroix, consultant chez Towers Watson : « Le tuteur ne peut pas dire : “Je sais tout, vous ne savez rien.” Les méthodes de transmission ont changé et le jeune peut aussi enrichir la pratique professionnelle du tuteur. D’un autre côté, il faut aussi convaincre les jeunes collaborateurs que la vie en entreprise, ça s’apprend. »

Si la motivation est nécessaire, le tuteur doit démontrer son aptitude pédagogique. « Il faut donc non seulement le sélectionner, mais également le former à cette nouvelle activité – et cela vaut aussi pour les jeunes qui font du tutorat inversé pour les nouvelles technologies », soutient Marc Raynaud. Pour ce dernier, il ne suffit pas à l’entreprise d’annoncer que les plus de 50 ans auront droit à une formation appropriée. « Elle doit aussi démontrer l’intérêt de se former à l’activité de tuteur, car cela pourra être utile au-delà de la période d’activité. »

Le contenu de la formation ? Le futur tuteur doit apprendre comment et quoi transmettre. Pour Nicole Raoult, « il faut toujours partir de la pratique, du geste professionnel avant de passer à la conceptualisation du savoir-faire technique à transférer ». Marc Raynaud recommande aussi d’insister sur l’implicite, « les choses évidentes auxquelles on ne pense pas et qu’on ne sait pas transmettre ». Chez Alstom Grid, la formation des tuteurs a été mûrement réfléchie et a débouché sur un parcours certifié (lire p. 25).

Ensuite, tuteur et tutoré doivent se fixer des objectifs et établir un plan de progression. Celui-ci sera régulièrement mesuré par le manager, « à qui incombe la responsabilité du tutorat », considère Marc Raynaud. « Il lui appartient d’ailleurs de valoriser la mission du tuteur, en lui faisant comprendre qu’elle est stratégique pour la préservation des savoirs dans l’entreprise », poursuit-il. Certaines entreprises organisent aussi des événements pour valoriser la fonction tutorale. Mais l’argent ne serait pas la motivation essentielle des seniors qui se lancent dans cette activité. Pour beaucoup, celle-ci doit figurer dans les objectifs du collaborateur concerné et être évaluée comme l’un d’eux.

En revanche, la question du temps qu’on leur octroie est centrale. « C’est un point délicat et il ne faut certainement pas commencer par là, confesse Marc Raynaud. Quand tout le reste est prévu, alors les managers peuvent se pencher sur la question ! »