« L’orqu’une entreprise accueille des collaborateurs dans le cadre d’un transfert, on a besoin de créer un nouveau mode de fonctionnement et de faire évoluer en particulier les processus RH et leurs supports », déclare Jean-Michel Chappuis, DRH de Daiichi Sankyo France. C’est précisément ce qui est arrivé à la filiale hexagonale du laboratoire pharmaceutique japonais, implanté sur le territoire depuis 2003. En janvier 2010, l’entité a intégré près de 200 nouveaux collaborateurs issus d’une des business units de Merck Serono. D’où un effectif “culturellement” disparate et constitué pour les quatre cinquièmes de visiteurs médicaux, un peu moins de 90personnes travaillant au siège.

« Nous avions des logiques différentes en termes de rémunération. Il nous fallait donner du sens à notre politique et harmoniser nos pratiques RH », avance-t-il. Ce besoin a été confirmé par une enquête interne menée fin 2010 auprès des salariés, dont les résultats ont également mis en évidence la nécessité d’améliorer les processus d’évaluation et de développement individuel des compétences ainsi que la cohérence dans les évaluations annuelles entre les forces de vente et le siège.

Pour l’accompagner dans ce projet, lancé en septembre 2011, Jean-Michel Chappuis a fait appel au cabinet de conseil en RH Towers Watson, dont il exploitait déjà les enquêtes de salaires. « Ils nous ont aidés à repenser et à structurer le processus de gestion de la performance, en lien avec la rémunération, raconte-t-il. En tant que DRH, je ne pouvais accepter que les objectifs soient quasiment les mêmes d’une année sur l’autre, alors que notre entité était en plein changement. »

Il faut dire que dans la nouvelle configuration de l’entreprise se profilait aussi le déploiement de la tablette PC, devenue incontournable pour les visiteurs médicaux (l’outil a été introduit chez Daiichi Sankyo France début 2012). Et, avec lui, de nouveaux questionnements, pour Jean-Michel Chappuis : « Comment accompagner ce passage du papier au numérique ? Comment l’encourager ? Comment reconnaître cette nouvelle acquisition de compétences ? Dès lors qu’un projet est identifié comme améliorant la performance de l’entreprise, nous devons impliquer le collaborateur, qui doit comprendre quel est son rôle dans le changement et comment cela se traduit dans ses objectifs individuels », considère-t-il.

Une réflexion qui a débouché sur une meilleure lisibilité du mécanisme de rémunération. Avec un variable lié à la réalisation de projets stratégiques et des augmentations individuelles en rapport avec l’évolution des compétences nécessaire à l’exercice du métier de chaque collaborateur. Pour ce faire, Daiichi Sankyo a notamment construit un référentiel métier pour les délégués médicaux.

Et, pour soutenir cette démarche, le DRH a choisi la solution Talent Reward de Towers Watson. Plus précisément son module Performance. « J’avais besoin d’une solution intégrée afin de pouvoir implémenter, par la suite, d’autres modules de GRH. Un choix dicté aussi par l’antériorité de son partenariat avec le cabinet de conseil.

L’outil en mode SaaS a été déployé sur trois mois. Alimenté par les données RH de l’entreprise, il formalise la nouvelle approche en intégrant référentiel métier, fiches de poste et types d’objectif. Opérationnel depuis novembre 2012, il est devenu le support de la relation entre les collaborateurs – qui peuvent y mettre à jour leur profil et y définissent leurs objectifs – et les managers, qui y effectuent toutes les opérations utiles : validation et suivi des objectifs, évaluation, rémunération, demandes de formation…

Des informations que le DRH peut maintenant récupérer en temps réel pour mettre en place des actions, faire des projections et procéder à des arbitrages. Jean-Michel Chappuis est bien conscient que cette méthode de gestion de la performance n’est pas parfaite : « La reconnaissance et notamment la rémunération sont des éléments moteur dans notre mode de fonctionnement, mais l’outil permet de cadrer tous les éléments. L’important est que les collaborateurs comprennent le système et sentent qu’il est équitable. » Satisfaction pour le DRH : « La première campagne de fixation d’objectifs a affiché un taux de participation de 97 %. » Et la démarche de la filiale française pourrait être adoptée au niveau européen.

• Activité : laboratoire pharmaceutique, filiale du groupe Daiichi.

• Effectifs : 486 salariés en 2010 (32 000 au total pour le groupe).

• Chiffre d’affaires : 130 millions d’euros en 2011.