Qu’entend-on exactement par gestion des talents ? La définition reste un peu floue du côté des éditeurs de solutions, englobant souvent tout ce qui relève de la gestion du capital humain hors paie et gestion administrative du personnel. C’est tout l’intérêt de l’enquête* menée auprès des entreprises par le club Talent management de l’ANDRH et le cabinet de conseil en e-learning Féfaur.

Très complète, l’étude fait un bilan des pratiques et dresse les perspectives de cette approche « dont les entreprises commencent à mesurer l’efficience ». Pour Frédéric Oger, co-animateur avec Odile Pellier du club Talent management, « il faut effectivement distinguer les outils, qui permettent de gérer des données concernant l’ensemble du personnel, et ce que les entreprises en font ».

Premier enseignement, l’identification du talent repose essentiellement sur un double critère: la performance (88 % des répondants), mais aussi le potentiel (85 %). Un terme dont le sens peut fluctuer en fonction des entreprises – surtout lorsqu’il est question de “haut potentiel”. « C’est une capacité, souvent doublée d’une volonté », résument les auteurs de l’étude, verbatim de DRH à l’appui. Ce qui permet à l’intéressé d’évoluer « vers des responsabilités ou environnement nouveaux ou plus complexes », déclare un répondant.

Bref, « la gestion des talents ne s’applique pas uniquement aux hauts potentiels, mais ne concerne pas non plus 100 % des effectifs, convient Frédéric Oger. Un employeur peut considérer qu’un mauvais “performeur” ne fait pas partie des talents. Mais si celui-ci n’est pas dans le talent pool une année, il peut y figurer l’année suivante ».

Mauvaise surprise pour l’ANDRH, l’âge entre également en ligne de compte. En troisième position avec 8 % des réponses, il n’apparaît certes pas comme déterminant. Mais ceux qui le citent se concentrent essentiellement sur les salariés de moins de 45 ans, laissant de côté des “seniors” qui ne sont pourtant pas près de raccrocher… Pour Frédéric Oger, c’est « un gros problème, sans doute franco-français, auquel il faudra être attentif ». Quant à l’aptitude à la mobilité et au diplôme, ils n’intéressent que, respectivement, 4 % et 3 % des sondés.

Une chose est sûre: pour récent qu’il soit, le sujet est désormais bien ancré dans les pratiques : 65 % des entreprises interrogées annoncent mener une politique de gestion des talents (qui, dans deux cas sur trois, a moins de cinq ans). Les pionnières de cette approche étant les organisations de plus de 10 000 salariés. Et 63 % des répondants considèrent que la question est critique pour la performance de l’entreprise. Sans doute une conséquence de la crise et de la « difficulté accrue d’attirer, de développer et de fidéliser les talents ». Mais pas seulement. L’ANDRH et Féfaur y voient « une profonde et durable mutation » de la relation entre l’entreprise et ses collaborateurs.

Ce que l’on attend d’un talent ? Avant toute chose, le leadership (voir graphe 1 ci-contre). Un constat qui traduit « de nouveaux modes de fonctionnement fondés sur la primauté du réseau, l’influence et la confiance, plutôt que sur l’autorité hiérarchique », précise l’étude. « Le leadership, c’est la capacité à donner du sens à son action et à le faire partager. C’est ce qui va impliquer l’engagement des équipes », insiste Frédéric Oger. Evidemment, les “leaders” doivent eux-mêmes faire montre d’un fort engagement pour leur entreprise, l’ambition étant reléguée en fin de liste. Pour les évaluer, les entreprises n’ont, pour l’instant, guère réussi à sortir du cadre de la people review (81 % des réponses) et de l’entretien annuel (76 %).

Les principaux domaines d’application de la gestion des talents sont la gestion des carrières et de la mobilité, suivie de près par le développement et la formation (voir graphe 2 ci-contre). Guère étonnant, du coup, de constater que la démarche permet d’abord d’améliorer l’adéquation des compétences aux besoins futurs (57 %) et aux exigences du poste (52 %). Avec 48 % des réponses, l’engagement des collaborateurs découlerait moins d’une réflexion spécifique que de la mise en œuvre des autres leviers de la politique.

« L’approche est encore assez traditionnelle », estime Frédéric Oger. De fait, le développement des talents passe surtout par la formation présentielle (82 %) et l’apprentissage sur le terrain, dans le cadre de projets ou de missions transverses. L’étude montre, par ailleurs, que plus de 80  % des entreprises concernées appliquent leur politique à l’ensemble de leurs activités: ventes, production, R & D…

Enfin, près de 60 % des sondés disposent d’une solution logicielle pour gérer leurs talents, l’outillage des différents processus recouvrant globalement les priorités des entreprises en la matière (voir graphe 3, p. 5). Avec, toutefois, une prédominance de la gestion de la performance, en ligne avec les critères d’identification.

Frédéric Oger en est convaincu: « La gestion des talents est un enjeu de direction générale. » Mais d’après l’enquête, les DG sont 6 % seulement à y consacrer plus de quinze jours par an, 62 % accordant au sujet entre quelques heures et cinq jours. Trop peu, alors que les sondés s’accordent à dire que l’implication de la direction est un facteur clé de succès. De même que la nécessaire collaboration entre cette dernière, l’encadrement et la fonction RH, traditionnellement en charge des principaux domaines de la gestion des talents (recrutement, mobilité, rémunération, formation…), et force de proposition sur ce qui relève de l’engagement, de la reconnaissance ou encore de la fidélisation.

C’est LA tendance du moment. La gestion des talents est un créneau porteur pour les éditeurs de solutions de GRH, qui multiplient les annonces sur le sujet. Un nouveau salon, Talent Management, est ainsi venu compléter l’iLearning Forum organisé à Paris les 12 et 13 février derniers par MyRHline, les deux événements étant réunis sous la bannière Total Talent 2013.

Les organisateurs du salon Solutions RH, qui ouvre ses portes ce mardi ont, eux aussi, décidé de faire un focus sur les outils et solutions dédiés, regroupés sous l’intitulé “performance et talents”.

« Il y a une réelle demande des éditeurs et des visiteurs concernant la gestion du capital humain, explique Régis de Cerval, commissaire général du salon. L’offre existait déjà, mais était diluée. Nous avons pris le parti d’éclairer une thématique devenue cruciale pour les entreprises, qui doivent se battre dans un environnement très concurrentiel et dont la performance repose sur les hommes. Si, aujourd’hui, les nouvelles recrues s’engagent beaucoup plus vite, elles sont aussi prêtes à partir du jour au lendemain. Il faut savoir les retenir. Et cela passe aussi par le bien-être au travail. »