E & C : Comment expliquer que « l’épidémie » des TMS ne semble pas pouvoir être enrayée dans les entreprises ?

É. E. : Les facteurs de risque ne sont pas si simples à appréhender et il n’existe pas un outil qui permettrait d’être certain de l’origine des TMS et de trouver en regard une solution toute faite. Ce sont des pathologies complexes. Historiquement, on a identifié des facteurs biomécaniques: la répétitivité, le fait de réaliser trop d’efforts, d’effectuer des gestes d’amplitude, ou de se maintenir dans une position statique. À côté vient se greffer une dimension cognitive et psychique qui fait que deux salariés travaillant dans les mêmes conditions ne vont pas forcément l’un et l’autre développer la maladie. Chaque salarié développe ses propres stratégies gestuelles.

E & C : Quels signes doivent alerter avant même la maladie ?

É. E. : On compte souvent un nombre de maladies, mais cela ne rend pas compte des évolutions. Ce qui importe, c’est de déterminer quelle catégorie de salariés est touchée, l’effet de diffusion et la gravité des symptômes déclarés. Les entreprises ont intérêt à détecter les plaintes, des indicateurs plus précoces que la maladie. C’est d’autant plus essentiel que les TMS sont une maladie à effets différés, très liée à la durée d’exposition des travailleurs aux facteurs de risques.

E & C : La durée semble aussi être un élément déterminant pour la réussite des actions de prévention. Quel type de démarche recommande l’Anact ?

E & C : Nous préconisons en effet une démarche de prévention durable, comprenant cinq étapes incontournables. Les entreprises doivent d’abord surveiller l’état de santé, renseigner les symptômes, faire le lien entre ce symptôme et le travail effectué, grâce notamment au suivi exercé par la médecine du travail. La deuxième étape consiste à mobiliser les acteurs : la direction doit affirmer sa mobilisation politique et accorder des ressources humaines et financières. Ensuite, l’entreprise aura les moyens d’identifier les facteurs de risques et les déterminants. Il s’agit alors d’analyser la situation de travail et de comprendre les raisons pour lesquelles un salarié agit de telle façon : est-ce parce que son outil de travail n’est pas adapté ? Est-ce parce que le client l’exige ? N’a-t-il pas d’autre choix ?

Mais attention, cette étape ne consiste pas à analyser la bonne ou la mauvaise posture, mais la qualité du geste professionnel.

E & C : Avec tous ces éléments, comment l’entreprise peut-elle construire son plan d’action ?

É. E. : C’est la quatrième étape. On en arrive à une question qui concerne la fonction RH au premier plan. Car il va s’agir de réinterroger l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise qui peuvent être à l’origine des TMS. Et ce sont bien les RH qui disposent de signes de leur apparition tels que l’absentéisme, les plaintes, les restrictions d’aptitude. Ils ont aussi un rôle dans la construction des itinéraires professionnels des salariés… Les RH sont donc en mesure de percevoir si ce sont les conditions d’intégration, de formation et d’expertise du salarié qui sont en cause, ou le mode de management. En regard, il existe des solutions techniques, mais pas seulement, car on peut aussi agir sur l’organisation du temps de travail, les temps de repos et la conception des produits. On en arrive à toucher différentes fonctions dans l’entreprise dans un mode d’action systémique. Enfin, la cinquième étape va consister à vérifier si ces actions produisent des effets. C’est le point le plus difficile: la continuité dans l’action, alors que les acteurs et les organisations des entreprises changent, et qu’elles sont soumises aux contraintes économiques.